Costos
de calidad
Se
plantean los conceptos a analizar y se trata de establecer, a partir de la
revisión bibliográfica, la base conceptual en que se basa la investigación
sobre diferentes aspectos relacionados con el término “calidad” profundizando
fundamentalmente en las definiciones referentes a la gestión de la calidad,
eficiencia, eficacia, efectividad, beneficios, costos y la conexión de los
mismos con la calidad.
Procedente
del vocablo griego “kalos” que significa hermoso, noble, honesto, el placer y
la felicidad y del latín “qualitas” que significa calidad, el término
castellano Calidad está definido por la Real Academia Española de la Lengua
como: “conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o
cosa” (R.A.E. 2002).
La
International Standar Organization (ISO) (en su norma 8402), define la calidad
como: “el conjunto de características de una entidad que le confieren la
aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas”. Esta
definición, junto con la norma ISO 9000, ha permitido la armonización a escala
mundial y ha supuesto el crecimiento del impacto de la calidad en el mercado
internacional (Jiménez, 1996). Por otro lado, hay que destacar la gran cantidad
de disciplinas que se han ocupado de ella (Garvin 1984b). De ahí que
Quintanilla (1988) planteara el concepto de calidad como “eso que todo el mundo
entiende, aunque nadie sabe definirlo”.
Son
diversas las definiciones planteadas sobre esta compleja categoría debido en parte
a que las personas visualizan la calidad con relación a diferentes criterios,
según su papel individual en la cadena de producción y comercialización;
también a su evolución, desde la etapa industrial-manufacturera hasta la era
del servicio.
Oxifeld
(1950) la define como: “el conjunto de atributos del un producto que
proporcionan la satisfacción del consumidor”.
E.W.
Deming (1988) la define como el grado predecible de uniformidad y fiabilidad a
un bajo costo y que se ajuste a las necesidades del mercado. La calidad no es
otra cosa más que "una serie de cuestionamientos hacia una mejora
continua".
Galgano
(1993) la define como: “satisfacción del cliente”.
J.M.
Juran (1993). Calidad es el conjunto de características que satisfacen
las necesidades de los clientes, además calidad consiste en no tener
deficiencias. La calidad es "la adecuación para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente".
P.Crosby
(1952):
La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y
requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y
conseguir cero defectos".
De
acuerdo con Abbott (1955), Feigenbaum (1951; 1961) e Ishikawa (1988) la noción
de valor debe ser incluida en la definición de calidad. El precio y la calidad son
considerados de forma conjunta por los consumidores al seleccionar un producto
o servicio, en este sentido, calidad significa lo mejor para cierto consumidor
en función del uso actual del producto y al mejor precio de venta, por lo que
la calidad de un producto no puede ser desligada de su coste (Feigenbaum,
1951).
Ernesto Ché Guevara (1963): La calidad
es el respeto al pueblo.
La calidad entendida como la
satisfacción de las expectativas del cliente
va tomando fuerza como consecuencia del incremento del sector servicios
en la economía mundial, lo que ha llevado a ampliar la definición de calidad
que durante las últimas décadas había estado centrada en la fabricación (Dean y
Bowen, 1994; Drucker, 1954, Pfau et al, 1991; Levitt, 1960). Este enfoque
considera que solo los clientes pueden juzgar la calidad y que lo hacen tomando como referencia de
medida sus expectativas (Grönrooss, 1994; Parasuman y Berry, 1993; Parasuman,
Zeithaml y Berry, 1985; Zeithamnl, 1988), en este sentido, un producto o
servicio es de calidad cuando satisface las expectativas del cliente. Esta
definición permite incluir un conjunto de factores subjetivos, los clientes
pueden no conocer las especificaciones que permiten juzgar la calidad de un
modo objetivo pero sí que tienen sus propias expectativas al respecto.
El
inconveniente de esta definición es que las expectativas de los clientes son
difíciles de detectar, medir y ponderar. Cada cliente tiene un conjunto de
expectativas distintas, que están afectadas por elementos circunstanciales que
escapan del ámbito de gestión de la organización (Davidow y Uttal, 1990;
Heskett, 1988; Lengnick-Hall, 1996;
Zeithaml, Parasuman y Berry, 1985; 1993).
A
pesar de las diversas definiciones de la categoría calidad, la mayoría de los
autores coinciden en que el objetivo fundamental de la calidad se encuentra en satisfacer
al cliente. Si la base de la actividad de una empresa es crear valor añadido,
los sistemas de calidad asegurarán que ese valor llegue íntegro al cliente.
No
hay una única definición de calidad que sea la “mejor”, en cada situación, cada
definición tiene fortalezas y
debilidades en relación a los criterios de medida, generalización y
utilidad en la gestión. Las nuevas definiciones no han reemplazado a las anteriores,
todas las definiciones de calidad continúan usándose en la actualidad pero
incorporando nuevos elementos como se muestra en la figura no 1.
Figura 1.1 Evolución del
concepto de calidad
Fuente:
Elaboración propia
A
criterio del autor la calidad es “satisfacer al cliente, interno y externo,
haciendo las cosas bien a la primera, mejorando día a día sin interrupciones, partiendo
de la orientación integrada de todas las partes de la organización hacia esta
misión común”.
1.1
Complejidad
de la categoría calidad
En
la siguiente tabla se definen las características que describen el término
calidad:
Para hacer operativo el concepto de calidad,
entendido de modos muy diferentes por los distintos grupos que conforman la
organización, es necesario desagregar los factores que componen la calidad.
Dado que cada una de las definiciones es el fundamento de un enfoque de la
gestión de la calidad, es necesario conocer qué factores abarca cada definición
y como se operativizan éstos en objetivos y criterios distintos.
Rendimiento: incluye
aspectos que tienen que ver con las especificaciones básicas (características
primarias) exigidas por los usuarios del producto. Las diferencias de
rendimiento en productos substitutivos son percibidas como diferencias de
calidad según las preferencias de los usuarios.
Prestaciones: abarca una serie de
características secundarias que complementan a las anteriores, configurando el
producto o servicio completo (por ejemplo bebidas gratis en los aviones). En la
medida en que son valoradas por el cliente se convierten en un arma competitiva
importante.
Fiabilidad: refleja la probabilidad de
avería o fallo de un producto dentro de un período de tiempo especificado. Las
medidas más comunes son el tiempo que transcurre antes de la primera avería, el
tiempo transcurrido entre averías, así como, el coste del mantenimiento y
reparaciones. Se refiere al rendimiento esperado de un producto. Es una
dimensión más relevante para productos de larga duración que para los
consumibles de forma instantánea.
Conformidad: refleja el grado en que
un producto, su proceso de fabricación o su diseño se ajustan a
especificaciones estándares previamente establecidas y están dentro de los
límites de variabilidad o tolerancia permitidos. Esta dimensión está
estrechamente asociada al control estadístico, los límites de tolerancia y la
normalización de los procesos.
Durabilidad: es una medida que está
relacionada con la vida útil del producto. Desde una perspectiva técnica se
entiende por durabilidad la cantidad de tiempo durante el que un producto puede
ser efectivamente utilizado con un rendimiento y unos requerimientos de
funcionalidad mínimos. En este sentido, la durabilidad está muy relacionada con
la fiabilidad.
Capacidad de servicio: se tangibiliza
en cuestiones como un servicio rápido, cortesía, bajo costo de mantenimiento y
establecimiento de una relación profesional entre usuario y proveedor del
servicio.
Estética: se refiere a la respuesta y
las reacciones del cliente ante características del producto como tacto, sabor,
olor, vista, oído, etc. Se trata de una dimensión que depende del juicio
personal de cada usuario.
Calidad percibida: refleja la
percepción asociada a determinados productos en función de la imagen y la
reputación que se tiene del mismo, con independencia de que se haya tenido una
experiencia de consumo.
Se define por “calidad negativa” la
desviación entre lo que se obtiene y lo que se debería obtener para alcanzar
las expectativas: tiempos de entrega no respetados, demasiados defectos en los
productos, procedimientos excesivamente complicados, eficacia de las máquinas
inferior a la prevista, excesiva tasa de devoluciones. Identificar las
desviaciones a que hay que reducir, o al menos tener la tendencia a reducir,
significa operar para eliminar los problemas ligados a la “calidad negativa”.
He aquí por qué algunas veces se habla
también en este ámbito de “calidad reactiva”: se reacciona frente a situaciones
negativas. Cada día las empresas valoran más los enormes potenciales y la gran
necesidad de intervenir para reducir la calidad negativa.
Ocurre de hecho que los productos
fabricados no son necesariamente los deseados por los clientes. Y en cualquier
caso, siempre hay que tratar de dar a los clientes algo que aumente su nivel de
satisfacción. El CWQC (Company Wide Quality Control) opera también en el ánimo
de la “calidad positiva”. Es seguramente un área más complicada, pero también
más estimulante. Es un área que requiere una acción mucho más activa: de ahí
que se la suela llamar “calidad positiva” o “calidad negativa”.
Sin embargo no es aconsejable superar
las expectativas de los clientes, ya que el incremento en costos de todo lo que
supere dichas expectativas supondrá un sobrecosto, que el cliente no apreciará;
más bien, en la mayor parte de los casos, no lo apreciará nada, o no lo
empleará nunca Podemos decir que el cociente entre la calidad del producto o
servicio y las expectativas de los clientes debe de ser 1; toda desviación de
este cociente, positiva o negativa, será una disminución de la calidad.
Garantizar la calidad de cada proceso
empresarial significa que cada persona de la empresa deberá responsabilizarse
de la calidad de su propio trabajo.
La gestión de la calidad total es la
forma de dirigir las organizaciones, en todos los niveles, para lograr el
aumento constante de la satisfacción de los clientes (externos, internos e
indirectos), con una disminución permanente de los costes reales. Para
conseguirlo, hace falta la involucración de todo el personal de la
organización, especialmente la dirección (Tummala y Tang, 1996).
Para una buena implantación de un
sistema de calidad total es necesario que exista una buena organización en base
a procesos orientados a los clientes, una reducción constante de los costos y
un reconocimiento y comunicación de los éxitos alcanzados. Se debe de
contemplar como una forma de gestionar un negocio y no como un programa. Será
de forma paulatina, mediante proyectos de mejora de calidad y en el marco de la
gestión estratégica de la calidad, por lo que los objetivos de calidad
figurarán como uno más de los objetivos generales de la organización.
Las tareas del grupo de alta dirección
serán: definir la misión, visión y la estrategia del negocio (Navarro y Pastor,
1998), que incluirá los objetivos de calidad; determinar los procesos claves
cuya calidad debe de ser mejorada; comunicar los objetivos de calidad y
comprometerse en su logro, liberar los recursos necesarios y potenciar a los
líderes de los grupos de mejora; apoyar para superar las barreras
organizacionales; evaluar el avance del proyecto, y reconocer y recompensar.
La documentación del sistema de
calidad se ha de formar con la colaboración de todas las personas implicadas en
la empresa; concientizando a todos los miembros de la organización de la
importancia del proyecto que se pretende realizar, y obtener el compromiso de
participación activa de todos. Debe haber una formación, diferenciada para
todos los miembros de la empresa en los temas referentes a calidad.
Para desarrollar cada uno de los elementos del
sistema de calidad se configuran los grupos de mejora. Cada grupo estará
formado por un miembro del comité de calidad, que será el responsable del área
de actuación, y varios de los dirigentes del área de actuación (Schonberger
1982).
Estos grupos pueden ser: (Harrintong, 1990)
v Grupo de costes
totales de calidad: deben establecer el sistema y modelo de
cálculo de los costes de calidad, así como su seguimiento y la forma de
informar periódicamente.
v Grupo de acciones
correctoras: diseñará un sistema para eliminar las causas de las
no conformidades y que los problemas de la empresa proporcionen
retroalimentación.
v Grupo para los
indicadores de calidad: desarrollarán los indicadores que reflejen
cómo se van produciendo los requisitos clave.
Figura 1.2 Organigrama del
sistema de calidad
Fuente: (Climent Serrano, 2003)
A través de las últimas décadas, se
han dado diferentes enfoques en los movimientos por la calidad. Hoy está claro,
por lo menos en los planteamientos teóricos, que lo que se controla en las
organizaciones son los procesos. Hay varios ideólogos y promotores de los
principales movimientos por la calidad, personas naturales u organizaciones,
que han tenido y siguen teniendo la mayor incidencia en los conceptos y las
prácticas de calidad en las diferentes comunidades y organizaciones.
En la actualidad el desarrollo
conceptual y metodológico de la calidad ha tenido avances muy grandes, al
ampliar sus horizontes a concepciones más profundas como el Pensamiento
Sistémico, el Aprendizaje Organizacional, la Gestión Integral, los Sistemas
Integrados de Gestión, entre otros, y al tener desarrollos de herramientas e
instrumentos que facilitan y hacen más efectiva su implementación, hacia el
logro de resultados exitosos de manera sostenida y sostenible.
La clave de todo lo anterior radica en
entender claramente la diferenciación entre Calidad de la Gestión y Gestión de
la Calidad. Hacer gestión significa desarrollar acciones de gerencia y de
liderazgo para que permanentemente se abran y se cierren brechas que conduzcan
a niveles superiores de desempeño; es el concepto más amplio de manejo de una
organización. Cuando se habla de gestión, se refiere a un enfoque sistémico
tanto de la gestión misma como de la organización, a la que se considera un
“organismo vivo”; se habla de integralidad, al involucrar a todas las personas
que integran la organización y/o que interactúan con ella, es decir, a los
grupos sociales objetivo (clientes o usuarios, accionistas, empleados,
comunidad), y todos los procesos, áreas y/o funciones de la misma. Y es
precisamente ese sistema de gestión el que se debe hacer con altos niveles de
calidad, y se habla entonces de calidad de la gestión, donde ambas palabras,
calidad y gestión, tienen gran peso y significado.
De otro lado, hay necesidad de hacer
gestión de los diferentes procesos, sistemas y/o funciones de la organización;
por mencionar algunos, están gestión comercial, gestión financiera, gestión de
los recursos humanos, gestión de la tecnología, los cuales se deben soportar en
instrumentos y herramientas que respondan de la mejor forma a las necesidades
específicas de cada organización, y están disponibles cada vez de manera más
amplia y diversa en el mercado nacional e internacional. Y para mencionarlo de
manera resaltada y priorizada, se debe también hacer gestión de la calidad, la
cual se orienta fundamentalmente al aseguramiento de los niveles de calidad de
los productos y/o servicios; hay diferentes formas y niveles de rigor en que
puede hacerse esta gestión, como por ejemplo normas ISO de la serie 9000,
sistemas Seis Sigma, Teoría de Restricciones, Tableros Balanceados de Control,
Manufactura Esbelta, Gerencia del Servicio, etc.
Todo lo anterior debe constituir un
sólo sistema, que se puede denominar un Sistema de Gestión Integral, tal vez la
concepción más moderna que existe sobre los enfoques y prácticas de la calidad,
aplicable a todo tipo de organizaciones, y que le ayuda a dar sentido y
efectividad a la utilización de diferentes herramientas.
Hoy en día no se puede abordar la
gestión de la calidad sin hablar de una continua reducción de los costos de
calidad. En una empresa en la que no se gestione la calidad estos costos pueden
llegar a ser muy elevados sin ser visibles en las cuentas de resultados. La
única justificación de esfuerzos e inversiones en función de reducirlos es su
identificación y medición de forma que se tome conciencia del problema.
Los costos de calidad son una
excelente herramienta para la toma de decisiones. Conocer el ahorro en los
costos de calidad tiene un efecto impactante en la dirección de las
organizaciones, pues permite la obtención de recursos necesarios para el
mantenimiento y la mejora de la calidad
y sugiere la cantidad que debe ser invertida
en dichas actividades.
Los primeros autores que reconocieron
los costos de calidad fueron Miner (1933, p. 300) y Crockett (1935, p. 245) en
la década de los 30, pero no es hasta finales de los años cincuenta y comienzos
de los sesenta cuando diversos autores muestran un creciente interés sobre el
tema de los costos de calidad. Así Juran (1951), a principios de los cincuenta,
en el primer capítulo de su libro “Quality Control Handbook”, hace referencia
al término “costos de calidad”, resaltando la importancia de medir y controlar
estos costos evitables de la calidad, como oro en la mina que debe de ser
extraído. Los trabajos de Masser (1957), Freeman (1960) y de Feingenbaum (1961)
establecen las primeras clasificaciones de los costos de calidad. A principios
de los 60, la multinacional ITT es una de las primeras empresas que empiezan a
calcular los costos de calidad (Crosby, 1991, p. 100).
Feigenbaum [1971-1994] define los
costos operativos de la calidad como la consolidación entre los costos, para
lograr y mantener cierto nivel de calidad del producto con los costos
resultantes de fallas, para alcanzar ese nivel particular de calidad. Considera
tres categorías definiéndolas de la siguiente forma:
Costos de prevención: Estos costos
tienen como finalidad el evitar que ocurran defectos.
Costos de evaluación: Incluyen los
gastos necesarios para conservar en la compañía los niveles de calidad, por
medio de una evaluación formal de la calidad de los productos.
Costos por fallas: Son causados por
materiales y productos defectuosos, que no satisfacen las especificaciones de
calidad de la compañía. Incluyen elementos inútiles, elementos por reprocesar,
desperdicios y quejas que provienen del mercado. Estos costos se dividen en
internos y externos.
Schroeder [1992] plantea que el costo
de calidad es el costo de no satisfacer los requerimientos del cliente, de
hacer las cosas mal y se puede dividir en dos componentes fundamentales: costos
de control y costos de fallos. El costo total puede expresarse como la suma de
estos últimos.
Costos de control: Están referidos a
las actividades que eliminan defectos en el tren de producción. Este puede
hacerse en dos formas mediante la prevención y la evaluación.
Costos de fallos: Son los costos en
que se incurre ya sea durante el proceso de producción (internos) o después que
el producto se embarca (externos).
Alexander [1994] define los costos de
la mala calidad como una medida de los costos específicamente asociados con el
cumplimiento o no de la calidad del producto, incluyendo los requerimientos
establecidos de la empresa con sus clientes. Los divide en cuatro categorías
fundamentales.
Costos de prevención: Son los costos
de todas las actividades especialmente diseñadas para evitar que se cometan
errores.
Costos de evaluación: Son los costos
asociados con la medición, con la evaluación de los productos para asegurarse
la conformidad con los estándares de calidad y requerimientos de desempeño.
Costos de fallas internas: Son los que
tiene la empresa relacionados con los errores detectados antes de que la
producción llegue al cliente.
Costos de fallas externas: Son
aquellos en que incurre el productor porque al cliente se le suministran
productos inaceptables.
Gutiérrez [1996] & Cuatrecasas
[1999] coinciden que con relación a los costos globales o totales de calidad
hay que diferenciar claramente dos tipos: costos de calidad y costos de no
calidad. Los costos de calidad se pueden considerar como costos producidos por
la obtención de la calidad y se dividen en prevención y evaluación. Por otra
parte los costos de no calidad son derivados de la falta o ausencia de calidad,
de la no conformidad, no cumplimiento de las necesidades de los clientes o,
simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos y se clasifican
en fallas internas y externas.
Según Juran & Gryna [1998] al
seguir su enfoque de costo de la baja calidad, definen este término como la
suma de los costos internos o externos. Plantean que la mayoría de las compañías
resumen estos costos en cuatro grandes categorías.
Costos de prevención: En estos se
incurre al mantener los costos de valoración y de fallos en un mínimo.
Costos de valoración: Son los costos
en que se incurre para determinar el grado de conformidad con las exigencias de
calidad.
Costos por fallos internos: Estos son
los costos asociados con defectos que se encuentran antes de que el producto
llegue a manos del cliente. Son costos que desaparecen si el producto no
presenta ningún defecto antes del embarque.
Costos por fallos externos: Estos
costos están asociados con defectos que se encuentran después que el producto
es enviado al cliente. Los mismos desaparecerían si no hubiera ningún defecto.
Con independencia de los nombres que
adoptan los diferentes autores para indicar los costos que permiten evaluar la
calidad (costos de mala calidad, costos de baja calidad, costos derivados del
nivel de calidad, costos de calidad y de no calidad) todos los enfoques
coinciden, de forma general, en la definición de las categorías (costos de
prevención, costos de evaluación, costos de fallas internas y costos de fallas
externas) aunque algunos unan alguna de ellas en una sola, como es el caso de
costos de fallas.
Los costos de fallas también pueden
clasificarse como tangibles e intangibles. Los primeros son los que se pueden
calcular con criterios convencionales de contabilidad generalmente aceptados y
normalmente van acompañados de una erogación de efectivo. Los costos
intangibles están habitualmente ocultos, necesitan de criterios esencialmente
subjetivos apoyados en hipótesis y datos que no suelen estar registrados en los
sistemas convencionales de costos.
La mayoría de los investigadores
enfatizan cada vez más la importancia de los costos intangibles, incluyendo en
las definiciones de los costes totales de calidad una doble orientación
empresa-cliente. Se pueden dividir en dos subgrupos, los relacionados con los
costos de la insatisfacción del cliente
y los costos de la pérdida de imagen en los dos casos los efectos son
similares, disminución de ventas, pérdida de clientes y de cuota de mercado.
La clasificación en prevención,
evaluación, fallos tiene interés y valor para los gerentes de aseguramiento de
la calidad, pero no para los gerentes de otras funciones, ya que tales costos
no están relacionados directamente con las actividades de la empresa. Sin
embargo, las clasificaciones de este tipo permiten obtener algunas ventajas
generales y otras específicas. Entre las ventajas generales se pueden citar que
puede agilizar la obtención de costos, así como aportar orden y uniformidad a
los informes posteriores. Entre las ventajas específicas que ofrece figuran, su
aceptación universal, y que proporciona criterios clave para ayudar a decidir
si los costos se relacionan efectivamente con la calidad. En este sentido, para
conocer que un coste pertenece a alguna de las categorías, Juran y Gryna (1993)
proponen preguntarse si suponiendo que todos los defectos desaparecieran,
también desaparecería el costo en cuestión. Una respuesta afirmativa conduciría
a incluir el citado costo dentro del costo de la calidad. Como crítica, se
argumenta que dicha clasificación está muy preocupada por los costos internos
relacionados con la calidad y da una escasa atención específica a los costos de
la calidad generados por los proveedores o subcontratistas, así como a los
costos relacionados con los clientes (Dale y Plunkett, 1991).
Existen otras clasificaciones que si
bien son diferentes no se contraponen, pues se trata de los mismos costos sólo
que recopilados y presentados al amparo de denominaciones distintas.
En este sentido Dale y Plunkett (1991)
proponen la “matriz de costes de calidad” en la que establecen las actividades
por grupos: relativos a los proveedores, a la propia empresa y a los clientes.
Este método tiene el mérito de relacionar la calidad de manera muy próxima con
las actividades empresariales, aprovechando a
la vez las ventajas de la categorización normalmente establecida.
En la figura 1.3 se muestra de forma
gráfica las categorías de costos analizadas según estos autores:
Figura 1.3
Clasificación de los costes de calidad
Los costes de calidad o conformidad
pueden definirse como el tiempo, dinero y otros recursos dedicados por la empresa a asegurar la calidad (Bohan y
Horney, 1991). En otras palabras, el consumo de una serie de factores originado
como consecuencia de las actividades de prevención y evaluación que la empresa
debe acometer para la obtención de calidad. Estos costes también pueden definirse
como controlables ya que la empresa puede decidir el importe que está dispuesta
a gastar (Sullivan, 1983; AECA, 1995).
Los
costes de no conformidad son los costes que soporta la empresa derivados
de productos o servicios no conformes con los requisitos de calidad. Estos
costes se dividen en fallos internos y externos.
La identificación de los costos de
calidad en una organización permite su análisis y gestión a través de
diferentes modelos. A continuación se muestran las características de los
diferentes modelos analizados.
Existe una diversidad de modelos que
tratan de ayudar a la gestión de calidad en las empresas sin embargo ninguno
resulta mejor que otro sino que pueden tratarse como complementarios. En
ocasiones las empresas irán seleccionando unos u otros en función de su propia
evolución en la implantación de su sistema de gestión de calidad.
v Modelo
prevención, evaluación y fallos.
v Modelo
coste beneficio.
v Modelo
de la función de pérdida de Taguchi.
v Método
de costes de calidad por proceso.
v Modelo
ABC.
v Medidas
financieras y no financieras.
v Modelo
de gestión total de la calidad.
El modelo prevención, evaluación,
fallos (PEF/PAF Prevention, Appraisal, Failures) fue el primero en ser definido
por Juran (1951), es el más conocido y
desde su aparición hasta la actualidad ha experimentado una evolución
para adaptarse a las necesidades del entorno actual.
1.1.1 Modelo de
prevención, evaluación y fallos. La aproximación clásica
La aproximación clásica de coste total
de calidad optimo según Juran y Gryna (1988) están reflejados en la figura 1.4.
Figura 1.4 Modelo clásico de
coste total de la calidad óptimo
Fuente:
Gryna (1988)
Las tres curvas representantes de los
costes de calidad, de no calidad y del coste total de la calidad están
funcionalmente relacionadas con la calidad de conformidad (q), en el gráfico se
observa que los costes por fallos decrecen de modo continuo con el aumento de
la calidad de conformidad, dibujando un recorrido que va desde cero cuando el
100% de los productos cumplen las especificaciones hasta infinito cuando el
100% de los productos son defectuosos. Los costes de prevención y de evaluación
son cero cuando el 100% de unidades son defectuosas y se elevan asintóticamente
conforme se alcanzan niveles próximos al cero defectos. La curva del coste
total de la calidad tiene un mínimo. Dicha minimización se alcanzaría cuando esfuerzos adicionales de
prevención y evaluación no se justifican porque producen ahorros más pequeños
en costes de fallos.
En la Figura 1.4, la curva del coste
de la calidad total se ha dividido en tres zonas. La Zona en la que una empresa
si se sitúa puede, en general, identificarse según los ratios de los
principales tipos de costes, de la siguiente manera, la Zona de mejora de la
calidad: se caracteriza por un sistema orientado hacia la corrección de
errores. Como consecuencia, la estructura del coste total de la calidad está
dominada por los costes de fallos, que constituyen más del 70% del total,
mientras que los costes de prevención no llegan al 10%. Una empresa situada en
esta zona puede reducir su coste total de la calidad realizando proyectos de
mejora con la utilización racional de recursos logrando así el valor óptimo de
costos de calidad. En la zona de indiferencia estarían situadas las empresas
con sistemas de calidad basados en el control. Como consecuencia de esta
política los costes de los fallos alcanzan, en general, alrededor del 50% de
los costes de la calidad, mientras que los costes de prevención oscilan
alrededor del 10%. Por último, en la Zona con altos costes de evaluación: La
política de la empresa está dirigida a la evaluación, en busca de aproximar la
calidad de conformidad al 100%. Esta búsqueda de la perfección provoca una
contracción importante de los costes por fallos hasta por debajo del 40% del
coste total de la calidad, a costa del aumento de los costes de evaluación, que
pueden superar el 50%. No obstante, se dibuja un cambio de inflexión desde el
mínimo del coste total de la calidad, a
causa de un crecimiento más que proporcional de los costes de evaluación y sobre la reducción de costes por defectos.
A este respecto, Gryna (1988) pone de manifiesto que “aunque la perfección es
obviamente el objetivo a largo plazo, no
se debe creer que es el objetivo más económico a corto plazo, ni en todas las
ocasiones. En el modelo clásico, la curva del coste total alcanza un mínimo a
niveles bajos de perfección.”
1.1.2 Modelo de
prevención, evaluación y fallos. La aproximación revisada.
La aproximación revisada refleja las
condiciones hacia las que se ha evolucionado en los últimos años. Los nuevos
planteamientos, junto con resultados reales que los corroboran, condujeron a
Juran y Gryna (1988) a revisar el modelo clásico.
La aproximación revisada de coste total
de la calidad óptima (Figura 1.5), se contempla la posibilidad de que el mínimo
de la curva de coste total de la calidad esté en el nivel cero defectos; o
dicho en otros términos, se admite como factible alcanzar la perfección con
costes finitos.
Figura 1.5 Modelo revisado de
coste total de la calidad óptimo
Fuente:
Gryna (1988)
La nueva hipótesis sobre la evolución
de la curva del coste total de la calidad establece la inexistencia de tramos
en los cuales el crecimiento de los costes de prevención y evaluación sea más
que proporcional al ahorro alcanzado en costes por fallos. Consecuentemente,
esta curva ya no sería asintóticamente tendente al infinito cuando nos
aproximamos a q= 100%, tomando por contra un valor finito.
1.1.3 Modelo de
prevención, evaluación y fallos. La aproximación dinámica.
Wasserman y Lindland (1996) han
aportado una crítica de ambos modelos, basada en lo que denominan el modelo
neoclásico del coste total de la calidad óptimo, reflejado en la Figura 1.6.
Figura 1.6 Modelo neoclásico de
coste total de la calidad óptimo
Fuente:
Wasserman y Lindland (1996)
Una diferencia con respecto al modelo
clásico de Juran y Gryna (1988) se da en la variable respecto a la cual se
representan los componentes del coste total de la calidad. En vez de medir la
relación a la calidad de conformidad (visión del productor), se adopta como
métrica el grado de satisfacción del cliente. Frente a la representación
tradicional de Juran y Gryna (1988), que define como abanico de variación de la conformidad del 0 al 100%, Wasserman y
Lindland (1996) estrechan dicho rango de variación, al introducir la realidad
de los mercados actuales que demandan como mínimo una calidad de 3 (99,73% de
conformidad con especificaciones).
Otra diferencia se da en la definición de los componentes de costes
relacionados con la calidad representados en cada curva. Una curva contiene
además de los costes de prevención y de evaluación, las acciones correctoras
asociadas a esfuerzos de ingeniería para rediseñar correctamente las deficiencias
en procesos.
1.1.4 Modelo de coste
beneficios
El análisis de la relación
coste-volumen-beneficio consiste en la determinación del punto de equilibrio,
que tiene como objetivo primordial determinar el nivel de producción para el que la empresa alcanza
el equilibrio entre costes e ingresos. En este modelo se pretende analizar la
influencia que el coste de calidad tiene sobre la cifra óptima de ventas para
alcanzar un beneficio determinado en el ejercicio económico.
El propósito del modelo coste -
beneficio es ayudar a las empresas a
decidir cómo, cuando y donde invertir en
actividades de prevención o en inversión de equipos.
1.1.5 Modelo de la
función de pérdida de Taguchi
Taguchi define la calidad como la
“pérdida ocasionada a la sociedad desde
el momento en que se entrega el producto
al cliente”. Según este concepto de calidad, las pérdidas se dan no solo
cuando alguna de las características de calidad de un producto se sale de las
especificaciones sino también cuando éste se halla dentro de las mismas. La
diferencia entre un producto que está justo fuera de los límites de las
especificaciones y uno que está justo dentro de los límites es mínima
(Deming,1982).
Tradicionalmente se ha admitido que
las pérdidas de calidad no ocurren dentro de los límites de las especificaciones.
Por lo tanto, dichos productos no
deberían producir ningún coste externo, no obstante, pueden ocasionar costes de
oportunidad asociados con pérdidas de ventas por una mala reputación o
insatisfacción de los clientes después de la entrega del producto, lo que
conduce a la subsiguiente pérdida de cuota de mercado (Albright y Roth, 1992).
Es vital para las compañías medir, analizar y controlar tanto los costes
tangibles como los intangibles (Heagy,1991).
La función de pérdida de Taguchi es
utilizada habitualmente con los siguientes fines:
v Proporcionar
una indicación de la magnitud de los costes ocultos.
v Ayuda
a evaluar las inversiones propuestas para la mejora.
v Ayuda
a medir el rendimiento de los proyectos de mejora y evaluar el progreso de los objetivos de calidad.
El mayor inconveniente del modelo se
encuentra en la dificultad de aplicar, debido a los problemas asociados con la
correcta identificación de la distribución de probabilidad de los defectos de
los productos. En cualquier caso, el centrarse en la función de pérdida de
calidad centra los esfuerzos en reducir continuamente la variación de una
característica de calidad de un producto.
1.1.6 Modelo de costes
por procesos
Desarrollado por la British Standards
Institution en su norma BS 6143 Parte 1 se trata de un método para describir
procesos muy similares a los diagramas de flujo, desarrollados por la fuerza
aérea norteamericana como una iniciativa para mejorar la eficiencia de la industria aeronáutica. El
primero en usar este modelo para identificar los elementos de costes de calidad
fue Marsh (1989).
Este modelo se fundamenta en que en
cada organización, con independencia de la cantidad de actividades que realice,
se llevan a cabo un gran número de procesos, a su vez, cada persona en la organización
trabaja dentro de un proceso realizando
diversas actividades y cada proceso tiene un propietario responsable de la
efectividad del mismo. El método de costes de calidad por procesos y el
análisis de actividades son más apropiados para conseguir un proceso de mejora
continua (Harrington, 1999). Según Collins (1995) no se debería iniciar el
análisis de costes de calidad con la
clasificación de los mismos, sino con el análisis del proceso. El sistema de
costes de calidad debería centrarse en el proceso más que en el producto o
servicio (Porter y Rayner, 1992)
El principal problema de este modelo
es la complejidad en su aplicación. En este sentido numerosos autores
(Crossfiel y Dale ,1990; Dale y Plunkett, 1991;
Dale y Wan,1999; Goulden y Rewlins,1995) han detectado que si los
equipos de trabajo están formados únicamente por personal de base pueden tener
dificultades a la hora de implantar el modelo.
Otra debilidad del modelo de costes
por procesos es que facilita la obtención de los costes propios de cada
departamento pero falla al identificar dichos costes cuando estos están
compartidos ya que en esa situación, algunos costes no se pueden identificar
claramente o si se hacen, se encuentran dificultades para que los propietarios
de los procesos asuman dichos costes como propios.
1.1.7 Modelo ABC
El modelo ABC parte de la hipótesis
que existe una profunda relación entre costes y actividades, hasta el punto de
que los costes pueden contemplarse como el resultado directo del conjunto
de actividades que se desarrollan en la
empresa (Fernandez y Texeira, 1991,1992).
El objetivo de ABC es mejorar la
efectividad del coste total a través de centrarse en los elementos de costes
clave. ABC ayuda a los directivos a justificar su compromiso con los enfoques
de mejora continua y a cuantificar los beneficios en términos financieros
(Cooper y Kaplan, 1991). Los datos obtenidos del modelo van a permitir analizar en qué grado
se realiza bien una actividad determinada y analizar si es posible reducir los
medios aplicados a la misma, así como incrementar su calidad (Fernández et
al.,1993). La meta del coste de calidad pretende asignar costes de calidad a
actividades específicas, productos, procesos o departamentos para que estos
costes puedan ser reducidos, el uso de las técnicas ABC facilita encontrar y
asignar estos costes, el nivel de detalle y la información que contienen.
1.1.8 Medidas financieras
y no financieras
Los sistemas de obtención de datos
financieros como medidas del rendimiento han sufrido numerosas críticas en el
entorno de la gestión de calidad total, entre las que destacan que se requiere
mucho tiempo para la obtención de los mismos, los gastos generales distorsionan
la información, no identifican el origen de los problemas de calidad, ignoran
las necesidades de los clientes y adoptan una perspectiva de corto plazo
(Kaplan, 1984; Maskell,1989; Van Schalkwy,1998).
El crecimiento del énfasis de las
medidas no financieras implica el reconocimiento de que la información
financiera muestra solamente una visión parcial de la gestión de calidad
(Burns, 1999). En las empresas
comprometidas con la gestión total de calidad, los indicadores no financieros
se convierten en los más importantes (Albright y Roth, 1993). En este sentido
se dice que, adicionalmente a la información sobre costes, los sistemas de
contabilidad de gestión deberían proporcionar información sobre otras variables
claves en la moderna gestión de operaciones como son calidad y gestión del tiempo (Carmona, 1993; Schmenner, 1988).
Un elemento en común en todas estas
empresas es el uso de medidas directas
del proceso de mejora (en términos de calidad, tiempo de envío y productividad)
generalmente, los no financieros son
usados como medidas operativas del rendimiento (Armitage y Atkinson,1990 ;
Johnson,1990 ; Kaplan,1990;
Sakurai,1990) y para visualizar las consideraciones estratégicas (Burns et
al,1996, 1997). Una cuestión que sigue sin resolverse es donde está el
equilibrio entre indicadores financieros y no financieros.
La limitación más criticada en las medidas
financieras (Sjoblom,1998). Además, las medidas no financieras ofrecen
frecuentemente información útil para actividades de mejora de la calidad porque
normalmente dirigen la atención hacia algunos procesos físicos que necesitan
mejoras en lugar de ser un mero registro de distintas categorías de problemas
de la calidad (Fine y Bridge,1993).
1.1.9 Modelo de gestión
total de la calidad
Uno de los pilares de la gestión total
de calidad es que antes que un problema pueda ser resuelto, primero debe ser
medido porque si no puede medirse no podremos determinar si la solución ha sido
correcta y si se ha producido la mejora (Stanleigh, 1993).
Este modelo no acepta que exista un
punto optimo entre prevención y fallos, sino que centra su atención en la
prevención de defectos en el largo plazo ya que como consecuencia disminuyen
los costes totales, los esfuerzos de los gerentes han pasado de centrarse en
una visión defensiva, orientada a la resolución de problemas a una visión
orientada a la prevención (Gilmore,1983:28; Slack et al.,1995:825). El enfoque
tradicional del programa de costes de calidad usado para justificar las
actividades de control de calidad se queda corto para alcanzar los objetivos de
gestión total de calidad (Pippitt, 1969). Cuando una compañía concluye que su
calidad es buena porque el ratio de reclamaciones es bajo, está trabajando con
información insuficiente (Gryna,1977:13). No
se considera necesario separar prevención y evaluación como en el
sistema de costes tradicional. Dado que se centra en la mejora continua,
mantener los costes de prevención y evaluación bajos no es lo prioritario
(Daniel y Reitsperger, 1991). Algunos autores proponen eliminar los costes de
prevención del sistema ya que lo entienden bajo el concepto de inversión, no
coste. Si está en el sistema de coste total de calidad se entiende que habría
que minimizarlo (Hagan, 1985), en este sentido la investigación de Blauw y
During (1990) realizada en Alemania concluyó que las empresas que practican
gestión total de la calidad no incluyen los costes de prevención como una parte
del sistema.
La implantación de un sistema de
gestión de calidad total requiere habitualmente de un elevado nivel de recursos
del que suelen disponer las grandes empresas, no obstante se pueden realizar
adaptaciones del mismo a pequeñas y medianas empresas. Así mismo requiere que
la organización en su totalidad esté centrada en la mejora continua y que su
estrategia se implemente en esa línea de actuación, necesitando que la
estructura organizativa y la cultura estén también orientadas a la misma.
Apoyar en reducir costos y mejorar la
calidad y productividad no está dentro de los objetivos fundamentales de la
contabilidad de gestión propiciando que muchos de los elementos de los costos
de calidad permanezcan ocultos.
Los sistemas contables habitualmente
informan de los costes de calidad dentro de los gastos en categorías como
sueldos y salarios, amortización, formación o gastos generales. Analizando las
cuentas se pueden estimar los costes de calidad pero a menos que se diseñe un
sistema de costes específico dentro del sistema general se perderá lo mejor de
él. El sistema de información de contabilidad debe ser el encargado de
establecer y proporcionar los costes de calidad (Ross y Wegman, 1990).
Se ha encontrado que prácticamente la
totalidad de los sistemas de costes de calidad han sido desarrollados de forma
independiente de los sistemas contables, ya que los sistemas tradicionales no
han sido capaces de dar respuesta a las
necesidades planteadas (Texeira, 1992).
La utilización adecuada de la
experiencia de los contables puede jugar un papel importante en el proceso de
mejora continua y el establecimiento del sistema de costos de contabilidad.
Para implantar un sistema de costes de calidad se requieren conocimientos
técnicos de calidad y contables en un esfuerzo conjunto, la mayoría de los
autores (Batson,1988 ; Crosby,1989 ; Grima ,1987 ; Gupta y Campbell,1995 ;
Juran,1990 ; Letza y Gadd,1994 ;Mckinson y Bruns,1993; Robinson,1997 ;
Rust,1995 ; Sullivan,1983 ; Tatikonda,1996) se manifiestan de forma explícita
acerca de la necesidad de crear equipos de trabajo interdisciplinares en los
que intervengan, colaboren y se involucren representantes de distintas
áreas, contabilidad, calidad,
ingeniería, diseño, marketing, etc. tomando parte en el diseño e implantación
de canales de comunicación
interdepartamentales, así mismo, muchos se basan en la experiencia obtenida en
aplicaciones con éxito de programas de costes de calidad.
El sistema de coste de calidad
integrado en un sistema contable, es el eslabón perdido en la corriente de
información desde la contabilidad hasta la dirección (Batson, 1988).
En las bases generales del Sistema de
Perfeccionamiento Empresarial al abordar los costos de calidad en el sistema de
gestión de la calidad en su artículo 288 define al área de contabilidad y
finanzas como la encargada de administrar todo lo concerniente al sistema de
costos de calidad.
Calidad
y eficiencia son dos conceptos estrechamente relacionados, al punto que algunos
consideran la eficiencia como parte de la calidad. Es obvio que un servicio
cualquiera puede brindarse dentro de límites aceptables de calidad con más o
menos eficiencia pero también es posible que una búsqueda desmedida de
eficiencia vaya en perjuicio de la calidad.
Si
se analizan los significados operativos de la calidad, se podrá apreciar que la
eficiencia se pone de manifiesto en la calidad de salida de cada proceso, claro
está que sin eficacia no hay eficiencia y su logro está en el enfoque interno, que es donde hay que
garantizar que todo se haga bien y al menor costo (eficiencia). Los costos de
la calidad constituyen la herramienta para el programa de mejora, dado que
permiten conocer donde están los fallos internos y donde están los externos y
por tanto si logramos reducir estos, estamos contribuyendo a reducir el costo
total de la organización, a elevar la productividad del trabajo y aumentar la
satisfacción del cliente.
En
empresas de servicios es de sumo interés contar con un sistema de información
que identifique las ventajas o áreas de oportunidad de mejora. Aprovechar las
reservas de eficiencia es una de las características que identifica a cualquier
programa de costos de calidad de ahí la estrecha relación existente.
Los servicios presentan cuatro
características que es indispensable tener presente.
Intangibilidad:
en el servicio no se pueden experimentar los sentidos antes de su compra, es
decir, ver, probar, oler, oír y palpar. Para reducir la incertidumbre, el
comprador buscará signos que evidencien la calidad del servicio, fijándose en
lugar, personas, equipos, materia de comunicación, símbolos. La tarea del suministrador
del servicio es “gestionar la evidencia” y “hacer tangible lo intangible”.
Ø Variabilidad: los servicios son altamente variables, ya que dependen de
quienes los suministran, cómo, cuándo y dónde se lleve a cabo.
Ø Carácter Perecedero: los servicios no se pueden almacenar. Este carácter
perecedero no presenta problemas cuando la demanda es estable, ya que es fácil
programarlo con anticipación, pero cuando la demanda fluctúa, crea un problema
a las empresas.
Se acostumbra a señalar la
intangibilidad del servicio como su característica principal, pues es bien
cierto que un servicio es una actividad de naturaleza intangible que se genera en la interacción
que se produce entre el cliente, por una parte, y los empleados, los recursos y
el sistema proveedor del servicio, por la otra. Almenara-Barrios J, (2002)
El triángulo
de servicios representa la relación que hay entre la estrategia, las personas,
el sistema y los clientes en las organizaciones de servicios. Es una
herramienta utilizada para diagnosticar y diseñar cualquier servicio.
Figura 1.7 Triángulo de serviio
Fuente: Albrecht K (1990, p.27).
