Introducción
En las últimas décadas el mundo ha asistido a numerosos cambios
que van desde la consolidación de la globalización de los mercados hasta la
revolución continua en las tecnologías de la información y de la comunicación.
Las empresas, en esta primera década del siglo XXI, deben enfrentarse a
realidades inevitables. Una de ellas es la creciente demanda del público de un
mayor compromiso de calidad por parte de los proveedores respecto a los
productos o servicios que ofrecen.
La Calidad ha dejado de ser un aspecto más y se ha convertido en
uno de los principales factores competitivos, sin el cual cualquier empresa
estará condenada al fracaso y a su posterior desaparición. En la actualidad el coste
es un factor indispensable y de mayor visibilidad en las empresas. Si una
empresa no es competitiva en cuanto a costes, ni siquiera puede ingresar en el
mercado y si a esto se agrega la relación coste calidad, se estará ante una
formula que quien no logre satisfacerla no podrá mantenerse en el mercado y
menos aún entrar a nuevos.
La Calidad pasó de considerarse tan sólo un desafío retórico, a
ser un requisito previo para la competitividad, y su papel resulta cada vez más
relevante para un desempeño eficaz de las organizaciones. Su nivel de
importancia es valorado como muy significativo por académicos y empresarios.
Los teóricos de management han insistido en que la Calidad ha de ser un
valor de referencia y pertenencia para la gestión de las organizaciones
presentes y futuras. Este interés se expresa tanto en los productos, como en
todos los procesos que intervienen en la elaboración de un producto o servicio
y viene dado por diversas razones, entre las que se pueden señalar:
Ø Aumento de la productividad: La necesidad de lograr organizaciones más
productivas.
Ø Los cambios en los mercados: Las compañías comienzan a ver la calidad
como una eficaz herramienta para la gestión, con la cual poder desempeñarse con
ventajas frente a la competencia cada vez mayor.
Ø Disminución de los costes: La calidad permite una disminución de los costes
asociados a la producción y al reemplazo de productos defectuosos.
Ø Incremento de las exigencias del cliente: La calidad del producto viene
dada por quien vuelve a consumirlo, de aquí la importancia de satisfacer sus
cada vez más crecientes necesidades y su fidelización.
Ø La orientación de las organizaciones hacia los resultados: La
utilización de los modelos de calidad contribuye a identificar y orientarse
adecuadamente hacia los objetivos y resultados que la organización quiere
alcanzar.
Ø La concepción de la producción como un proceso: Es necesario planificar
los objetivos de mejora para poder implementarlos con posterioridad,
comprobarlos y volver nuevamente a planificar (mejora continua).
Los datos actuales sobre el número de empresas que
en la actualidad se orientan por los
fundamentos, principios y la práctica de calidad son cada vez más reveladores.
La filosofía de la calidad se puede resumir en una frase: “Realizan las cosas bien desde el primer momento”, en la cual tiene
un papel esencial las personas implicadas sin las que es imposible conseguir un
alto nivel de prestaciones en la
producción de bienes y servicios.
Consideraciones conceptuales sobre Calidad
Una afirmación que encierra la importancia y el
impacto que para el contexto empresarial ha tenido la Calidad es:
“La calidad se ha convertido en el imperativo de
este decenio dentro del campo de la gestión. Es virtualmente imposible hojear
una revista profesional sin ver algún eslogan tal como: la calidad es lo que cuenta o
bien, a la primera”. Drummond (1997).
La calidad constituye un valor y eje alrededor del
que giran las estrategias competitivas de un número creciente de
organizaciones, y tiene un conjunto de implicaciones, entre las que se destacan
la necesidad de la mejora del desempeño general, mantenimiento de una posición
en el mercado, el logro de los compromisos y aceptaciones de las personas con
el objetivo de mejora constante de la
organización.
Autores como Broedling (1990), Cole (1994), Ishikawa (1995), plantean: Lo que en sus
inicios podía ser considerada una herramienta para el control y aseguramiento
de los procesos de producción industrial, ha llegado a ser toda una filosofía y
modelo para la gestión empresarial, siendo considerado un cambio de paradigma y
revolucionado el pensamiento administrativo, con la introducción de la Gestión
de la Calidad Total.
Las diferentes definiciones aportadas en cada
momento de su desarrollo han estado dirigidas fundamentalmente de acuerdo con
el objeto de preocupación (producto, proceso, cliente, servicio, etc.), y de la
manera de implantación (gestión), con el
fin de lograr Organizaciones cada vez más competitivas.
También es
necesario hacer alusión al gran número de contextos o sectores en los cuales se
ha utilizado, entre los que se destacan el empresarial industrial, educacional
(enseñanza, formación), sanitario (farmacéutico, hospitalario), medio ambiente,
turismo, centros asistenciales, agricultura, alimentación, entre otros.
El concepto calidad de forma común es asociado en
relación con algo, por eso es frecuente encontrar en la literatura expresiones
tales como “La calidad del producto”, “La Calidad de los servicios”, “La
gestión de la calidad”, “La calidad total”, “La calidad asegurada”, “La calidad
en la Administración publica”, “Calidad
de vida”, “La calidad de la Enseñanza”, “La calidad en el turismo”, “La calidad
de los Recursos humanos”, etc.
En aras de clarificar lo que se entiende por la
calidad se propone la definición recogida por el Diccionario de la Real Academia, que define la calidad como: “Del
latín qualitas, propiedad o conjunto de propiedades inherente a una cosa que
permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie lo
que implica una especialización
diferencial a través de la cual
el producto o servicio se distingue de otros o hecho de otro modo, es el
conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa”.
En este ámbito, para hacer viable lo que se
entiende por calidad y como consecuencia del gran número de definiciones
identificadas en la literatura científica, se realiza a continuación un resumen
de algunas de las más utilizadas, las cuales son agrupadas de acuerdo al
criterio en el que se hace mayor énfasis.
La Gestión de la Calidad. Su evolución
Es
en torno al concepto de calidad definido anteriormente como se constituye el
movimiento acerca de la gestión de la calidad, entendiéndose por gestión las
formas que toman las acciones para aplicar el saber. De hecho el concepto de
gestión ha evolucionado mucho en los últimos cincuenta años, lo que trae
aparejado una evolución paralela en la gestión de la calidad. En un principio
la lógica tayloriana o de Taylor aplica la inspección para medir la calidad del
producto en la etapa final de su fabricación, sin orientación a clientes ni a
procesos, por tanto la calidad se identifica con la actividad de inspección de
los productos (esto es, comprobar la inexistencia de defectos). Posteriormente
surge el control estadístico de calidad, que se realizaba en muestras
representativas de lotes de productos durante el proceso productivo. Las
tendencias posteriores indican que el objetivo de la calidad afecta a todos los
miembros de la empresa. Esta idea adquiere impulso con el establecimiento de
normas internacionales como marco para la garantía de la calidad.
La
calidad según criterios de varios autores entre ellos Cela (1996), es considerada parte integrante de la
estrategia global de la empresa, y se gestiona como factor estratégico. Y es
que la gestión de la calidad “tiene impacto estratégico en la empresa y
representa una oportunidad competitiva, poniendo especial énfasis en el mercado
y en las necesidades del cliente. Así, la gestión de la Calidad ya no es un
método para evitar reclamaciones de los clientes insatisfechos, sino para crear
sistemas y actividades para hacer bien las cosas a la primera y no esperar a
que se produzca el error para corregirlo, sino que se mueve en un contexto de
proactividad (detectar las cosas mal hechas antes de que se produzcan) y de
mejora continua de la Calidad de todos los procesos de la empresa”.
La
calidad, y su gestión en las empresas, han evolucionado siguiendo una secuencia
de estadios o fases que de forma general a continuación se presenta, sin
ignorar que todas las fases o etapas en el movimiento de la calidad son, en la
actualidad, de mayor o menor aplicación dependiendo del tipo de empresa de que
se trate y del país donde se refieran:
Ø
Inspección
La
inspección nace como consecuencia de la división y especialización del trabajo,
y que configuró el modelo de producción convencional (producción en masa o
taylorista-fordista en el que cada trabajador efectúa la tarea asignada y, a
continuación, entrega el resultado al siguiente trabajador según la secuencia
de actuaciones que se llevan a cabo durante el proceso de transformación.
El
concepto de gestión de la calidad incluye la inspección con la finalidad de
confirmar que el sistema de calidad funciona según lo previsto, esto es,
impedir que al cliente se le proporcionen productos o servicios inadecuados.
Se
asumen planteamientos de gran trascendencia tales como la adopción de un
conjunto de especificaciones que han de medirse, examinarse o verificarse de
forma metódica. La mayoría de las características de los productos se
inspeccionan por muestreo y aplicando técnicas estadísticas en el análisis y
evaluación de los resultados. Esto motiva un examen sistemático, normalmente
mediante cuestionarios previamente establecidos sobre la eficacia del sistema
de calidad.
Esta
concepción del control muestra según Michelena Fernández (2000), las siguientes
limitaciones:
1) La
inspección es una actividad que no añade valor al producto, pero que incrementa
los costes de producción.
2) Desde
la detección del problema, mediante la inspección, hasta el ajuste de la
anomalía en el proceso de producción, transcurre un período de tiempo (a veces,
demasiado largo) durante el cual se siguen fabricando productos y piezas
defectuosas.
3) La
inspección crea la falsa imagen de ser la responsable de la calidad, lo que
fomenta la despreocupación de los operarios.
4) La
inspección simplemente distingue los productos defectuosos de los no
defectuosos y emite un certificado post-mortem.
5) La
inspección no atiende procesos ajenos al área de fabricación, pero de igual
importancia, tales como la formación, la inversión en maquinaria o el diseño de
nuevos productos, entre otros.
6) Un
nivel mínimo de calidad aceptable puede resultar insuficiente para una empresa
con productos de alto valor añadido, por lo que se hace necesario prevenir
cualquier defecto de fabricación y uso.
7) La
inspección realmente puede revelar la presencia de defectos, sin que el
resultado final sea una verdadera garantía de la calidad. Por más que se
esfuercen, los inspectores no pueden estar seguros de haber eliminado todas y
cada una de las unidades defectuosas. Además, pueden haber rechazado, sin darse
cuenta, unidades de buena calidad.
8) Los
productos ajustados o reprocesados son más propensos a dañarse, y esto es todo
lo contrario de una garantía de la calidad.
9) Dos
supervisores que controlen en diferentes turnos la misma actividad, pueden
aplicar criterios de evaluación distintos, lo que afectará a la moral, e
incluso el salario, de los operarios supervisados.
10) La
inspección rutinaria se hace no fiable, debido a la fatiga que ocasiona el
aburrimiento y la monotonía.
11) Los
inspectores pasan por alto algunos defectos debido a que, a veces, los
empleados les engañan como parte de los juegos que realizan para dar mayor
interés a un trabajo tedioso.
12) La
automatización de la inspección tampoco soluciona el problema de la calidad. En
un análisis final, el hecho de que las inspecciones en la empresa se
automaticen puede reducir los costes del personal de inspección, pero no tiene
efecto alguno en eliminar la tasa de defectos de la fábrica.
En
consecuencia, en lugar de hacer hincapié en la inspección, la empresa debería
ocuparse de la prevención de defectos o en hacerlo bien la primera vez.
Ø
Control estadístico
del proceso
Un
avance respecto a la anterior etapa lo constituye el control estadístico del
proceso, el cual según Gómez Dorta (2001) consiste en anticiparse y actuar
sobre el proceso de fabricación cuando aparecen los primeros síntomas de la
existencia de defectos. Para ello se controla el proceso utilizando técnicas de
muestreo estadístico, que indican si el proceso está o no bajo control.
Este
control es considerado una herramienta de mejora continua de la calidad, y se
orienta a la obtención de piezas y productos con una dispersión mínima respecto
de su valor objetivo. Ya no sólo preocupa que las características de calidad se
cumplan en la prestación del servicio al cliente sino que se exige una gestión
de los procesos normalizada que garantice a los clientes que recibirán el
servicio esperado. De hecho, el control de la calidad se traslada a las
distintas etapas de la fabricación, a través del cumplimiento de una normativa
y de las técnicas estadísticas de control de los procesos productivos.
Ø
Control integral de
calidad
La
inspección y el control de procesos no resultan suficientes, es necesario
garantizar la calidad en contacto con los clientes. Para ello, el enfoque que
se da a la calidad considera la cadena de producción completa, desde el diseño
al mercado, ya que hay que incorporar la voz del cliente en el desarrollo del
producto. Se considera que la calidad del producto no tan sólo depende de la
fabricación, sino del propio proyecto, las compras, los requisitos de los
clientes, la asistencia al cliente entre otros elementos.
La
gestión de calidad integral engloba todas las áreas de la empresa relacionadas
con el proyecto, las cuales han de tener bien definidas sus misiones y
responsabilidades en relación con la calidad. Ha de existir, además, un
autocontrol con el fin de que cada trabajador disponga de medios para controlar
aquello que produce, y se responsabilice de la calidad obtenida. Por otra
parte, la coordinación de todas las anteriores actuaciones forma parte del
ámbito de responsabilidad de la dirección.
Ø
Calidad Total
La Calidad Total es una filosofía de
cultura empresarial que surge cuando se comprende la importancia de la calidad
para el éxito de los negocios por lo que su objetivo básico es la mejora de la
gestión y los resultados de la organización en el más amplio sentido del
término.
La Calidad Total se fundamenta además
en un grupo de principios fundamentales
los cuales aparecen sintetizados en la Figura 1.1.
Al
respecto, la calidad total asume todos los elementos que conforman la gestión
integral de la calidad y los amplía con los siguientes criterios:
1. Se
ha de considerar la calidad de todas las actividades que se realizan en la
empresa.
2. La
calidad es responsabilidad de todas y cada una de las personas que forman la
empresa.
3. El
factor humano es fundamental para alcanzar la calidad total.
4.
Participación,
información y comunicación son condiciones básicas para alcanzar el objetivo de
la calidad.
5. La
actitud de prevención de errores tiene prioridad frente a la actitud de
corrección cuando éstos ya se han producido.
6. Hay
que poner el énfasis en el cliente interno, que es la persona que en la empresa
recibirá el resultado de nuestro
trabajo.
Figura 1.1.
Principios de la Calidad Total. Fuente: Tomado de sitio iberoamericano de la
calidad.
La
evolución de la gestión de la calidad prosigue, ya que se está pasando de un
enfoque de calidad defensivo y táctico a otra aproximación ofensiva y
estratégica. Se trata de reconocer que la calidad, entendida como valor
estratégico, no ocurre al azar, sino que debe ser adecuadamente gestionada (Ver
Figura 1.2). La razón está en que es necesario considerar la estrategia
de la calidad como un plan, elaborado con anterioridad a la ejecución de
determinadas actuaciones y resultado de una acción consciente con un objetivo
predeterminado.
La
gestión de la calidad significa, que la empresa trabajará para informarse,
educarse y motivarse a ella misma y a todos aquellos con los que interactúa con
el objeto de mejorar continuamente y reforzar los recursos humanos y los
procesos, interacciones, dependencias, relaciones y resultados que conforman la
empresa y el sistema al cual pertenece.
Teniendo
en cuenta que la calidad debe ser gestionada en el sentido que ha de abarcar a
la totalidad de la gestión de todos los elementos de la empresa, es importante
entender que la Calidad Total implica una filosofía de trabajo y un camino
hacia la excelencia. En este sentido, la Calidad Total es un paradigma o modelo
de gestión que persigue centrar la estrategia de la empresa en dar al cliente
lo que necesita y cuando lo necesita, con un precio competitivo y de la manera
más eficaz posible. La implantación de la Calidad Total conlleva, pues, “una
gestión a medio y largo plazo que apoya la supervivencia y el éxito de las
compañías que saben aplicarla íntegramente.
Para
Gómez Dorta (2001) la calidad ha
evolucionado a través de seis etapas:
Primera Etapa: La Inspección
(finales del siglo XlX y principios del XX), que se caracterizó por la detección de los problemas generados
por la falta de uniformidad del producto.
Segunda Etapa: La era del control
estadístico de la calidad (década de los
30´s), enfocada al control de los procesos y aparición de métodos
estadísticos para el mismo fin y la reducción de los niveles de inspección.
Tercera etapa: La del
aseguramiento de la calidad (década de los 50´s), que es cuando surge la
necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el
diseño, planeación y ejecución de la política de calidad.
Cuarta etapa: La era de la
administración estratégica de la calidad total (década de los 90´s), donde se
hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo
el efecto estratégico de la calidad, como una oportunidad de la competitividad.
Quinta etapa: La reingeniería de
procesos (década de los 90´s), donde el avance tecnológico y de sistemas
administrativos propone un mejoramiento radical, empezar de nuevo, cambiar toda
la organización.
Sexta etapa: Rearquitectura de
las empresas y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales del siglo
XX y XXI), donde se propone que el conocimiento es la base de los negocios
actuales.
Figura 1.2. Proceso de Gestión de la Calidad
Total. Fuente: En Adaptación a Dotchin y Oakland (1992)
Aquí
es necesario aclarar, como ya se ha planteado, que estas etapas se encuentran
aún en diferentes empresas, en dependencia de su nivel de desarrollo y en
particular muy relacionado con la evolución lograda en este ámbito, del país
donde se refiera.
La revisión de las obras de un numero significativo
de autores entre estos Larrea (1991); Udaondo (1992); Juran (1993); Garvin
(1995), entre otros, han permitido identificar una gran variedad en cuanto a
los criterios elegidos para ser relacionados y de esta manera poder establecer
los diferentes momentos y determinantes de la evolución del movimiento de la
Calidad, los cuales se resumen en:
Ø En la evolución de la Gestión de la Calidad se pueden distinguir cuatro
etapas, que son: la calidad mediante inspección, control estadístico de la
calidad, aseguramiento de la calidad y la calidad como estrategia competitiva.
Ø La evolución del concepto calidad está relacionada con el cumplimiento
de aptitudes o niveles de calidad que deberían ser alcanzados en distintas
fases o estadios en el tiempo. Su desarrollo esta condicionado a los hechos que
destacan como punto de inflexión en su progreso.
Ø La evolución de la calidad queda sujeta al surgimiento de lo que se
denomina la Escuela de Control de Calidad, mejora de la calidad, calidad total
y satisfacción del cliente. Se establece una separación entre lo que comprende
la escuela del control de calidad y la de nuevos planteamientos en la que se
agregan el resto de los estadios.
Ø La evolución se condiciona a partir de principios llamados “Lecciones
Aprendidas” y establece una relación entre las condiciones y fuerzas presentes
en cada periodo con las estrategias que adopta la gestión de la calidad.
Ø La evolución de la calidad se ve a partir de diferentes fases asociadas con
la forma en que se implementan en la empresa. Las fases son: de la producción,
de control estadístico, de seguridad del proceso, de la calidad total y del
dominio de la calidad total. Estas fases se relacionan con criterios como el
foco de atención, la medida de la calidad y las características generales de
cada una.
Ø La evolución de la Calidad es a partir de la posible coincidencia entre
la evolución del movimiento de calidad y la gestión empresarial, considerando
que ha existido un desarrollo paralelo entre ellos. Existen cuatro modelos que
se establecen a partir de la combinación
de los binomios (“cerrado – abierto”
y “racional – social”), dando lugar a lo largo de esta evolución a
cuatro modelos (sistema racional-cerrado (1900-30); sistema social-cerrado
(1930-60); sistema racional-abierto (1960-70); sistema social-abierto
(1970-2000). Además que el concepto calidad ha ido evolucionado desde una
posición denominada ”Clásica” a lo que se llama “Gestión de la Calidad” y en la
que se establecen las principales diferencias a partir de aspectos como objeto,
alcance, modo de aplicación, metodología, responsabilidad y cliente.
Ø La evolución de la Calidad se basa en el establecimiento de cuatro
enfoques básicos en la evolución de la calidad que son: calidad como
excelencia, calidad como valor, calidad como conformidad, calidad como
servicio. Cada uno de estos enfoques resume a grandes rasgos los momentos por
los que ha pasado la calidad.
Ø La evolución de la calidad se puede resumir en 5 enfoques en los que se
podría incluir las diferentes definiciones aportadas a lo largo del tiempo. Los
enfoques son calidad trascendente, calidad basada en el valor, calidad basada
en el producto, calidad basada en la fabricación y calidad basada en el cliente.
Ø La evolución de la calidad se puede ver en dos etapas fundamentales que
son la calidad en la era artesanal y calidad en la era industrial, que es
subdividida en 4 subetapas que son:
·
Etapa en la que se cuida
la calidad de los productos mediante un trabajo de inspección.
·
Etapa en la que se cae en
la cuenta de que la atención de la calidad exige observaciones del proceso a
fin de mejorarlo.
·
Etapa en la que además
del mejoramiento del precio, se percibe la necesidad de asegurar el
mejoramiento introducido.
·
Etapa en la que la
administración misma refiere su papel con el propósito de que la calidad del producto o servicio sea
la estrategia a emplear para tener éxito frente a los competidores.
Como
resumen de este tema, se han relacionado la época y el sistema de gestión con
el concepto de calidad como se muestra en el Cuadro 1.1.
Cuadro
1.1. Relación época y sistema de gestión con el concepto de calidad. Fuente:
Elaboración Propia
1.3
Hitos históricos en la evolución de la calidad.
Los
hitos o puntos relevantes en la evolución de la calidad según Valls Figueroa
(2006), pueden ser sintetizados en:
Ø
La prehistoria de
la calidad
El
control de calidad hasta el fin del siglo XIX, se caracterizó por ser realizado
totalmente por los operarios, lo que se denominó Control de Calidad del
Operario. Posteriormente en el período de la Primera Guerra Mundial surge el
Control de Calidad del Capataz y entre las dos guerras mundiales aparece el
Control de Calidad por Inspección, identificado también como Control de Calidad
Moderno.
Ø
El control de
calidad moderno
En
1931, Walter Shewhart publicó " Economic Control of Quality of
Manufactured Products " (Control Económico de la Calidad de Productos
Manufacturados), en el que se plantean los principios básicos del control de la
calidad, sobre la base de métodos estadísticos, centrándose en el uso de
Cuadros de Control. Convirtiéndose así en el padre del Control de Calidad
Moderno (aunque algunos autores dan esta paternidad a Deming, se debe
considerar que los estudios de Deming se basaron inicialmente en los de
Shewhart).
Después
del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los
" Estándares Z " conocidos como los estándares de la
Guerra, que enfocaban el uso de los Cuadros de Control para el análisis de
datos y su aplicación durante la producción. Y también en 1941 Leslie E. Simons
publicó " Un Manual de Métodos Estadísticos para Ingenieros”.
Estos
tres aportes eran lo único con que se contaba en el campo del control de
calidad durante los años cuarenta del siglo XX en el mundo occidental, donde
hasta ese momento la calidad y el mejoramiento no tenían ninguna importancia
para las empresas, lo cual cambió a partir de 1947, en que un grupo de
empleados de Johns- Manville terminaron de rodar y editar un video llamado
" Control de Calidad Moderno " con el objetivo de promover
los aspectos básicos del control de calidad en su empresa entre los empleados e
indirectamente a la gerencia. Los elementos considerados eran: cuadros de
control, histogramas, límites para gráficos de barras y cuadros R, así como
muestreo. Fue tan exitoso, que trascendió a la empresa y fue utilizado en
muchas otras durante décadas. Sin embargo, la conciencia real sobre la
importancia de la calidad no se asentó en occidente sino hasta los años 80
del siglo XX.
Ø
La Calidad en Japón
Después
de la II Guerra Mundial, Japón se encontraba frente a la nada fácil tarea de
reconstruir su país. En aquel momento, los EEUU, decidieron apoyar en la
reconstrucción de la economía y la infraestructura de manera directa, con el
objetivo de evitar que el Japón recuperara su capacidad bélica. Llevaron al
país un importante número de expertos para ayudar en la labor, pero antes de
esto, debían ganar la confianza de los japoneses, quienes aún los veían como
los enemigos. Para ello crearon la CCS (Civil Communication Section), que
debería difundir mensajes pro-EEUU en la población, entre otros a través de
programas de radio. La limitante fundamental de este esfuerzo era que
población, en forma mayoritaria no contaba con estos equipos.
Se
construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricación de
radios, pero luego de la guerra, los administradores experimentados del Japón
fueron alejados de puestos de esta naturaleza por su labor durante la guerra y
el personal con el que se contaba carecía de formación y experiencia, por lo
que el resultado fue productos de bajísima calidad.
Para
apalear este problema se creó el NETL (National Electric Testing Laboratory),
con la responsabilidad de controlar la calidad. Sin embargo, poco tiempo
después se reconoció que esta estrategia nunca podría alcanzar buenos
resultados en el largo plazo, así que se reorientaron los esfuerzos hacia la
capacitación de esta nueva generación de administradores. Programa que se
realizó conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros
del Japón).
Ø
El control
estadístico de la Calidad
Entre
los temas de la capacitación desarrollados en Japón después de la II Guerra
Mundial, se incluyó el Control Estadístico de la Calidad (SQC – Statistical
Quality Control) y especialmente los aportes en este campo de Walter Shewhart.
La JUSE aprecio en esta temática una razón, tal vez la principal, de los éxitos
de los EEUU en la guerra y orientó su interés hacia este campo, solicitando a
la CCS que les recomendara a expertos que pudieran profundizar y reforzar el
tema.
En
esa etapa Shewhart no estaba disponible, así que recomendaron a un profesor de
la Universidad de Columbia, que había estudiado y aplicado los métodos de
Shewhart, W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming había estado en el Japón como
parte de una misión de observación económica, por lo que los japoneses ya lo
conocían, facilitando su incorporación como instructor. En 1950, durante dos
meses, Deming entrenó a cientos de ingenieros y administradores, así como a
ejecutivos de primer nivel, enfocándose principalmente en tres aspectos claves:
1) El
ciclo PDCA.
2) Las
causas de las variaciones.
3) El
control de procesos con Cuadros de Control.
Ø Administración
de la Calidad Total
Al
inicio del proceso de capacitación los resultados fueron bastante buenos, pero
poco a poco se regresaba a la situación inicial, bajó la motivación a nivel de
trabajadores, la información recolectada no era exacta y los ejecutivos no
mostraban interés en continuar con el SQC. Para tratar de solucionar este
dilema, la JUSE invitó a Joseph M. Juran para realizar conferencias y charlas
respecto del rol de la gerencia en la promoción de las actividades de control
de calidad. Esta visita marcó el salto en Japón de los primeros pasos hacia la
Calidad Total, al introducir aspectos como la definición de las políticas de
calidad y la planificación de la calidad. En este periodo se realizó el
lanzamiento en japonés del libro " The Practice of
Management " de Peter Drucker, en el que se plantea la Administración
por Objetivos.
Los
Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la Administración por
Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeación Estratégica de la
Calidad y hacia la Administración de la Calidad Total (Total Quality Management
- TQM). Como aspecto relevante en esta etapa se crea el Premio Deming de
Calidad.
Ø
Control de Calidad
en toda la compañía
En
1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia de la
Administración y las Políticas Operacionales, base de lo que se conoce como el
Control de Calidad en Toda la Compañía (Company-Wide Quality Control - CWCQ),
que en términos generales es muy parecido al Control de Calidad Total.
Juran
hizo otra visita en 1960, en la que enfatizó en la responsabilidad de la
gerencia en la definición de objetivos y en la planificación para mejorar, que
abrió las puertas al Hoshin Kanri o Policy Deploymen.
Ø
Cero Control de
Calidad
Durante
la década de los años 60 del siglo XX, Shigueo Shingo desarrolló Poka Yoke y
los sistemas de inspección en la fuente. En el año 1977, esta personalidad
científica planteó formalmente Cero Control de Calidad como una estrategia para
conseguir Cero Defectos, lo cual -a su criterio- nunca se conseguiría con la
forma en que el Control Estadístico de la Calidad enfocaba el problema.
Ø
Despliegue de la
Función de Calidad
En
1972, el astillero de la Mitsubishi en la ciudad japonesa de Kobe, hace un gran
avance en los conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los
conceptos del Hoshin Kanri. Esto resultó en un enfoque ampliado de la Calidad
desde el diseño de un producto hasta su consumo o uso, lo que llamó Despliegue
de la Función de Calidad (Quality Function Deployment - QFD), que derivaría
posteriormente en el concepto de Concurrent Engineering.
Ø
El método Taguchi
En
la década de los 80 del siglo XX, Genichi Taguchi introdujo el Diseño Robusto
como parte del método que lleva su nombre. Este enfoque incorporar la calidad
en los productos desde su diseño, sin aumentar su coste.
Ø
Cero defectos
En
1985 la empresa Motorola acuña el término 6 Sigma como objetivo de calidad con Cero Defectos.
Ø
Los conceptos
japoneses llegan a occidente
En
1986 Deming publica Out of the Crisis
(Fuera de la Crisis), donde explica detalladamente su filosofía de calidad,
productividad y posición competitiva, incluyendo sus famosos 14 Puntos para la
Administración (actualmente conocidos como los 14 Puntos de Deming).
Ø
ISO 9000
En
1987 aparece la serie de normas ISO 9000, la cual reúne el trabajo de la International
Standard Organization, en Administración y Aseguramiento de la Calidad
desde 1979.
Ø
Después de la ISO
En
el año 1994 Deming publica su libro " The New Economics ", en el que plasma su Sistema del
Conocimiento Profundo, necesario –según Deming- para transformar el estilo
gerencial actual en uno óptimo.
La
reseña de estos hitos históricos en la evolución de la calidad, identifica a un
grupo de personalidades que han realizado aportes al desarrollo de la Calidad.
Algunos aspectos biográficos y sus contribuciones fundamentales son abordados
en posteriores epígrafes.
La
Calidad en su evolución histórica (Ver Cuadro 1.2) muestra un cambio en
la gestión de la empresa hacia centrar
interés en el cliente, en el personal y en el progreso continuo, basado en
criterios de rentabilidad y su despliegue es a partir de una decisión de la
dirección de la empresa, que deberá conseguir un compromiso de todas las
personas; se aprende mediante la formación, y se construye y se gestiona a
través de su planificación, implantación- desarrollo, seguimiento y mejora”
Cuadro
1.2. Evolución histórica del concepto calidad. Fuente: Domingo y Arranz (1997)
Áreas fundamentales en que se agrupan los aportes de las personalidades en el ámbito de la calidad
Ø
Liderazgo. La
administración debe estar comprometida a ejercer un liderazgo
efectivo mediante la puesta en práctica de un programa de calidad que
tenga como principio la constancia en la planeación para lograr la competitividad
que coadyuve a un crecimiento rentable.
Ø Planeación
estratégica. Ejecución de un proceso de planeación
estratégica basado en el enfoque total de sistemas para definir políticas
de calidad apropiadas.
Ø Posicionamiento
de mercado. La organización debe comprometerse a
determinar y satisfacer las necesidades de los clientes para fortalecer
su posicionamiento en el mercado.
Ø Sistema
operacional. Se debe planear el proceso de
producción (o de servicio) y el producto (o el servicio) en congruencia con
las políticas de calidad, y diseñar una operación que asegure una interacción
efectiva entre los departamentos, y que lleve a lograr los objetivos
de mejora de la calidad con ayuda de métodos de supervisión
apropiados y un sistema de información competente.
Ø Sistema
humano. La operación efectiva del negocio requiere
de un ambiente de cultura de calidad reforzado con la puesta en práctica
de procedimientos de capacitación, educación y reconocimiento a los
logros en calidad.
Ø Control
de proveedores. En el sistema administrativo se deben
incluir procedimientos para el control de los proveedores que aseguren
la calidad de cada insumo en la operación del negocio.
Ø Mejora
de la calidad. Se debe constituir un comité de
calidad que esté informado a cerca de indicadores de calidad, y
asignarle la responsabilidad de administrar los equipos de mejora de la
calidad para corregir problemas de calidad y auditar el sistema
de calidad.
Ø
Control del proceso.
Se deben aplicar procedimientos para controlar el proceso de producción
y prevenir defectos.
Principales herramientas cuantitativas y cualitativas de la gestión de la calidad
Para
lograr materializar la vía seleccionada para luchar por la excelencia
empresarial y con ello el llegar a ser competitivos a través de la gestión de
la calidad, se necesita de además de trazar una estrategia acorde al tipo de
empresa y al país donde se encuentre ubicada la empresa, utilizar herramientas
que contribuyan a alcanzar ese objetivo.
Las
herramientas para la gestión de calidad fueron referidas de forma sistémica por
el Dr. Kaoru Ishikawa, el que las agrupo de la siguiente manera.
Las siete herramientas básicas
- Diagrama
causa-efecto.
- Diagrama de
Pareto.
- Diagrama de
flujo (flujorama).
- Diagrama de dispersión.
- Hoja de
chequeo de datos.
- Histograma.
- Gráfico de
control.
Las nuevas herramientas
- Diagrama de
afinidad.
- Diagrama de relaciones.
- Diagrama de árbol o sistemático.
- Matriz de
datos.
- Diagrama del
proceso de decisiones.
- Diagrama de flecha.
Otra manera en que algunos autores en la
actualidad agrupan las herramientas para la gestión de la calidad, se
ejemplifica en la propuesta de Valls Figueroa (2006).
Herramientas
básicas
Ø Diagrama de flujo.
Ø Diagrama de tarjado.
Ø Diagrama causa-efecto.
Ø Diagrama de Pareto.
Ø Hoja de chequeo.
Ø Gráfico de control.
Ø Histograma.
Ø Diagrama de dispersión.
Ø Estratificación.
Herramientas
de gestión
Ø Diagrama de afinidad.
Ø Diagrama de relaciones.
Ø Diagrama de matriz.
Ø Diagrama de árbol.
Ø Diagrama de proceso de decisiones.
Ø Diagrama de flechas.
Herramienta
de creatividad
Ø Tormenta de ideas.
De
forma sucinta se describen a continuación las principales características de
las herramientas referidas:
Ø
Diagrama causa-efecto
Es
una de las herramientas más utilizadas para el análisis de causas, también es
conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado. Esta
herramienta es un fiel exponente del enfoque de proceso que caracteriza a la
Gestión de la Calidad Total, al estudiar la relación causa efecto y reducir la
magnitud de estos efectos (objetivos) se prioriza la previsión, trabajando
sobre las causas y subcausas que lo provocan.
Tiene
como propósito expresar gráficamente el conjunto de factores causales que
interviene en una determinada característica de calidad. Desarrollado por el
Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 al comprender que no era predecible el resultado o
efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de los factores
que influyen en él. Al identificar todas las variables o causas que intervienen
en el proceso y la interacción de dichas causas, es posible comprender el
efecto que resulta de algún cambio que se opere en cualquiera de las causas.
Las relaciones se expresan mediante un gráfico integrado por dos secciones:
- La primera
sección está constituida por una flecha principal hacia la que convergen
otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las
que inciden nuevamente flechas más pequeñas, las sub-ramas. En esta
primera sección quedan organizados los factores causales.
- La segunda
sección está conformada por el nombre de la característica de calidad. La
flecha principal de la primera sección apunta precisamente hacia este
nombre, indicando con ello la relación causal que se da entre el conjunto
de factores con respecto a la característica de calidad.
Los
pasos para la construcción de este diagrama son:
1. Identificación
del efecto. Se coloca a la extrema derecha en un rectángulo.
2. Realizar
la gran expansión de eventos causales, que están directamente relacionados al
efecto. Esta gran expansión debe contar con un número máximo de 4 a 6 eventos
causales. La unión de varios eventos causales constituyen procesos directamente
relacionados con el efecto. La técnica utilizada para realizar objetivamente
esta expansión es el método de Kendall o método de los expertos; el cual
permite realizar la selección en forma de parámetros y comprobar la
concordancia con un sencillo análisis estadístico.
3. Realizar
la primera pequeña expansión: consiste en determinar las subcausas de cada
evento causal. Para realizar la misma se recomienda el método de tormentas de
ideas o brainstorming. El número de subcausas dependerá de la naturaleza de
cada evento causal.
4. Realizar
la segunda pequeña expansión: partiendo de las subcausas de la primera pequeña
expansión, se pueden descomponer las mismas en subcausas. La técnica que se
utiliza para realizar este análisis es el diagrama de afinidad.
Una
vez definidas las causas (gran expansión) se formulan algunas hipótesis o
contra medidas para eliminar las mismas y posteriormente se mide la eficiencia
de esas contramedidas.
Ø
Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o
las causas que los genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza.
Pasos para elaborar el diagrama de Pareto:
1. Decidir el problema a analizar.
2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que
se registren los totales.
3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la
lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la
composición porcentual y los porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla
respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y
porcentajes de cada ítem.
8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores
acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada
ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.
9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
Este
gráfico se apoya en el llamado "Principio de Pareto", que sostiene que
en todo grupo de factores que contribuyen a un mismo efecto, solamente unos
pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto. En otras palabras, se
puede decir que aproximadamente el 20% de los factores son causantes del 80%
del efecto, lo que da a este diagrama el nombre de 20 X 80.
Este
principio empírico que se presenta en todos los ámbitos de la vida como el
económico (la mayor parte de la riqueza está concentrada en unas pocas
personas), el geográfico (la mayoría de la población vive en una pequeña parte
del territorio), etc., también se aplica al análisis de los procesos
entendiendo que existen unos pocos elementos o factores que originan la mayor
parte de las ineficacias o ineficiencias de los procesos.
.Algunas veces se suele dar el caso de
que no quede clara la frontera entre las pocas categorías importantes y las
demás. En estos casos aparece lo que algunos autores denominan como "la
zona dudosa", que empieza en la zona en torno al 50% y termina sobre el
80%. Cuando suceda esto, se recomienda no tomar en consideración las categorías
de la zona dudosa y concentrarse en el 50-60% que más contribuye al efecto o
problema que se está analizando.
También
puede suceder, al representar un diagrama de Pareto, que no aparezcan
categorías significativas, sino que todas contribuyen de manera similar al
efecto (Pareto plano). Esto suele ser un síntoma de elección inadecuada de los
factores de estratificación, ya que el efecto estudiado es el mismo en
cualquier factor.
Cuando
se utiliza el diagrama de Pareto para, el análisis de fallos en los procesos es
conveniente analizarlos bajo diferentes puntos de vista, de manera que los distintos
diagramas que resultan pueden orientar sobre prioridades para la solución. Así
por ejemplo, si se estudia un problema de rechace por defectos, se puede
realizar un diagrama en función del tipo y número de defectos, pero también se
pueden preparar otros, sin variar los tipos de defecto, en función del coste de
los defectos o de la importancia de los mismos frente al cliente. Los
resultados que se obtengan pueden variar completamente el orden de las
categorías del primer diagrama.
Se
recomienda por lo tanto utilizar siempre el efecto económico y no la frecuencia
de aparición de los diferentes factores debido a que las pérdidas que ocasionan
los diferentes defectos, no se distribuyen proporcionalmente entre los mismos.
Otro
aspecto que se debe tener en cuenta cuando se aplique esta técnica, con el
objetivo de determinar la prioridad de los problemas o defectos de Calidad a
resolver, es que no se debe priorizar con criterios a largo y a mediano plazo;
sino a corto plazo, ya que al resolver el 20% de los defectos representaría
solamente solucionar un 1/5 de los problemas de Calidad del producto y entregar
al cliente un producto con 4/5 de defectos o problemas.
Si
se actúa así se tiene un enfoque con fuerte énfasis económico, ya que se
lograría una inmediata disminución de los costes por fallos; pero a mediano
plazo las ventas disminuirían ya que los clientes no comprarían un producto con
4/5 de defectos.
Ø
Diagrama de flujo
(flujograma)
Esta herramienta se
utiliza para describir y/o mejorar la
efectividad de los procesos. Su empleo permite modificar alguno de los
siguientes aspectos: materia prima, diseño del producto, diseño de puestos,
procedimiento de trabajo, información, equipos y/o herramientas.
Pasos para su elaboración:
1. Definir el objeto de estudio (eficiencia, duración, capacidad, efectividad, etc.)
2. Grado de
detalle: proceso, actividad, tarea.
3. Descripción
del proceso por medio de los símbolos y mediciones de eficiencia.
4. Análisis y
desarrollo del proceso mejorado.
5. Aprobación
e implantación.
En
las organizaciones existen diferentes tipos de procesos, una de las
clasificaciones más utilizada es la siguiente:
1. Procesos
estratégicos: aquellos procesos de gobierno que orientan y dirigen todos los
procesos, marcando la estrategia de la organización.
2. Procesos
claves: los que representan la razón de ser de la organización, el objeto
principal de actividad.
3. Procesos
de soporte: que tienen como misión apoyar a uno o más procesos claves.
Para el análisis de procesos se
desarrollaran las fases enlistadas:
1. Fase preparatoria.
2.
Reunión
introductoria.
3.
Sesión
primera.
4.
Primera
vista al área a analizar.
5.
Reunión
de grupo.
6.
Trabajo
de los grupos en taller.
7.
Reunión
fin de jornada.
8.
Repetir
fase 6 y 7.
9.
Informe
final.
Ø Diagrama
de dispersión
Para
poder controlar mejor un proceso y por ende poder mejorarlo, es necesario
conocer la interrelación entre las variables involucradas. Estos diagramas
muestran la existencia o no de relación entre dichas variables. La correlación
entre dos variables puede ser positiva, si las variables se comportan en forma
similar (crece una y crece la otra) o negativa, si las variables se comportan
en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra).
El
Diagrama de dispersión es una forma gráfica de representar, en dos ejes
cartesianos, la relación existente entre dos variables, en términos de la
dependencia (o influencia) de una con respecto a la otra. No se trata de
encontrar una relación matemática precisa, sino de verificar que existe una
relación y cómo es ésta, de forma aproximada.
Para
la mejora de procesos se suele usar, principalmente, para ver la relación entre
un efecto y una de las supuestas causas que lo producen o para ver la relación
entre dos causas que provocan un mismo efecto.
Para construir un diagrama de
dispersión se recomienda seguir el siguiente esquema:
Ø Escoger
las dos variables que se van a relacionar, ya sean dos causas o una causa y su
efecto.
Ø Encontrar
la correlación y decidir si ésta apoya la hipótesis inicial. Si no fuese así
formular una nueva hipótesis que corrobore lo que se ha obtenido.
Ø Establecer,
antes de la construcción propiamente dicha del diagrama, una hipótesis acerca
de la posible relación entre ambas.
Ø Construir
una tabla que relacione los valores de ambas variables por parejas. Si no se
dispone de datos será necesario hacer una toma especifica., procurando recoger
datos en todo el campo posible de variación.
Ø Dibujar
el diagrama poniendo una variable en cada uno de los ejes cartesianos, con una
escala de valores que se ajuste al rango de datos de que se dispone. En el caso
de que las variables que se van a relacionar sean un efecto y una causa,
generalmente se coloca el efecto en el eje vertical.
Ø Situar
los puntos para los pares de valores de ambas variables.
Ø Encontrar
la correlación y decidir si ésta apoya la hipótesis inicial. Si no fuese así
formular una nueva hipótesis que corrobore lo que se ha obtenido.
Se
debe hacer notar que, aunque el diagrama de dispersión muestra una relación
entre dos variables, esta es una herramienta que hay que utilizar con especial
cuidado. Cuando en un diagrama de dispersión del tipo causa-efecto no existe
correlación, es un síntoma de que la causa analizada no es una verdadera causa,
pero cuando existe correlación es necesario profundizar más en el análisis, ya
que se puede tratar de una causa entre varias.
El
diagrama de dispersión es una herramienta de verificación de la existencia de
la relación entre causas, que complementa a un diagrama causa-efecto. Solo un
conocimiento preciso del proceso que se está tratando, junto con un análisis
previo de las causas, y complementado con un diagrama de dispersión, puede
asegurar la relación entre una causa y su posible efecto.
Dependiendo
de que escala se escoja para cada una de las dos variables se puede obtener una
diferente distribución de puntos en el diagrama, por lo que se recomienda tener
especial cuidado al realizar esta operación, tratando de dimensionar los ejes
de acuerdo con los datos disponibles, de modo que el espacio disponible para la
representación se aproxime a un cuadrado.
También
se recomienda verificar que no existe una estratificación de los datos que
enmascare una posible correlación. Una vez localizadas y contrastadas con los
datos las causas raíz que dan lugar al problema que se está tratando, el
siguiente paso consistirá en plantear las posibles soluciones para cada una de
las causas raíz detectadas.
Ø Hoja
de chequeo de datos
La hoja de recogida o chequeo de datos, también denominada como
hoja de control; sirve para reunir y clasificar las informaciones según
determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias
bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se
requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se
registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.
Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los
datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones,
perola principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma
que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
Ø
De
distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso,
volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.).
Ø
De
clasificación de artículos defectuosos.
Ø
De
localización de defectos en las piezas.
Ø
De
causas de los defectos.
Ø
De
verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es
importante que se analice las siguientes cuestiones:
- ¿La
información es cualitativa o cuantitativa?
- ¿Cómo,
se recogerán los datos y en que tipo de documento se hará?
- ¿Cómo
se utiliza la información recopilada?
- ¿Cómo
de analizará?
- ¿Quién
se encargará de la recogida de datos?
- ¿Con
qué frecuencia se va a analizar?
- ¿Dónde
se va a efectuar?
Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a
través de marcas sobre la lectura realizada en lugar de escribirlas, para estos
propósitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos más
importantes de la hoja de control son:
- Investigar
procesos de distribución.
- Artículos
defectuosos.
- Localización
de defectos.
- Causas
de efectos.
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja es la siguiente:
- Identificar
el elemento de seguimiento.
- Definir
el alcance de los datos a recoger.
- Fijar
la periodicidad de los datos a recolectar.
Resultará importante diseñar el formato de la hoja de recogida de
datos, de acuerdo con la cantidad de información a recoger, dejando un espacio
para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término
las probables interrupciones, quien recoge la información, fuente, etc.
Ø Histograma
Es
un diagrama de barra que muestra la frecuencia con que se observa los datos
(definiéndose frecuencia como el número de veces que ocurre un evento), además
identifica: la forma, la acumulación o tendencia central y la dispersión o
variabilidad de los datos. (No se recomienda su construcción con menos de 30
datos)
Pasos
para su construcción.
1. De
los valores tabulados se determina el rango, o sea, valor máximo menos el valor
mínimo. El número total de datos se denomina como “n” y n debe ser mayor que 30
(n>30).
2. Determinar
el número de intervalos de clase “K”. Este se puede definir por la raíz
cuadrada de número de datos. O se puede utilizar el criterio siguiente:
3. Hallar
el intervalo de clase “h”, o sea la longitud o valor de los datos de cada
clase:
h
= Rango incrementado / K
4. Dibujar
el histograma situando en el eje horizontal las clases y en el vertical la
frecuencia de los datos.
5. Análisis
del histograma: Con el histograma a la vista, se pueden identificar las pautas
de comportamiento del conjunto de los datos y extraer conclusiones. La forma de
comportamiento natural para un conjunto de datos de un proceso (población) que
responda a fenómenos normales, es decir que esté regulado por sus parámetros
habituales.
La
aparición de otras formas sugiere la existencia de factores no habituales y/o
influencias externas al proceso que se esta estudiando, cuya identificación y
eliminación ha de ser una prioridad en la mejora del proceso. También es
posible que se obtengan formas “no normales” cuando la estratificación de los
datos no ha sido suficiente.
Existen
tres magnitudes de tipo estadístico que caracterizan a una distribución y que
ayudan a saber si se tiene un comportamiento normal. Estas magnitudes son la
media, la mediana y la moda.
La
media es el promedio aritmético de los valores, es decir, la suma de todos los
valores dividido por el número de datos. La mediana es el valor que divide la
muestra en dos mitades iguales, de manera que la mitad de los valores es
inferior que la mediana y la otra mitad es superior. En cuanto a la moda es la
clase del histograma que tiene una mayor frecuencia.
En
una distribución normal (o cuasinormal) la media y la mediana deben estar
dentro del intervalo definido por la moda. Calculando los tres datos y en
función de las posiciones relativas de la media, mediana y moda, se puede tener
una primera idea del tipo de distribución obtenida.
La
información que ofrecen los histogramas permite interpretar si se está ante un
proceso o fenómeno influido por factores normales, o existe algún factor
extraño (problema) e incluso permite conocer si existen errores o tendencias en
la toma de datos.
Ø
Gráficos de control.
Los
gráficos de control, como cualquier otro gráfico de línea, muestra la evolución
de una variable con respecto al tiempo de modo que los datos se representan en
dos ejes cartesianos (el tiempo en el horizontal y la variable en el vertical),
pero tienen una serie de particularidades que los diferencian de los gráficos
lineales.
Su
utilización es eficaz cuando se quiere analizar de manera estadística las
tendencias de un proceso (o de alguno de los parámetros o variables que los
regulan). Partiendo del hecho que la mayor parte de los fenómenos están
influidos por dos clases de causas, unas comunes que originan una cierta
variabilidad, de tipo normal (estadísticamente hablando), en el fenómeno y otras
cansas especiales, que originan una variabilidad anormal. La variabilidad
debida a las causas normales se mueve dentro de unos valores, alrededor de uno
intermedio, que se conocen como límites de control del proceso, y las causas
especiales suelen originar valores fuera de estos límites.
Si
la respuesta de un proceso se mueve dentro de los límites de control (suele
existir un límite inferior y otro superior para cada proceso o fenómeno) se
dice que el proceso está bajo control y que las causas que lo hacen fluctuar
son causas normales de variabilidad. Si en algún momento uno de los puntos se
sale de los límites de control, se dice que el proceso está fuera de control y
que existe una causa especial de variabilidad que será la causa a localizar
para corregir el proceso o solucionar el problema.
Los
límites de control se calculan estadísticamente, mediante comprobación de una
muestra suficientemente grande del proceso en estudio y no se deben confundir
con los límites de especificación o requisitos, que se determinan a partir de
las necesidades del cliente.
El
gráfico de control se utiliza para comprobar si un proceso está bajo control,
para detectar posibles tendencias que puedan llevarlo fuera de control y cuando
se encuentra fuera de control para analizar las condiciones (causas especiales)
por las que se ha "salido" de control, ya que el gráfico solo detecta
las causas especiales de variabilidad pero no las corrige. Este gráfico se
compone de.
- Línea media o central, que representa el valor medio
que debiera de adoptar la magnitud observada si el proceso funcionará sin
variaciones.
- Limites Superior e Inferior de Control (LSC) y (LIC)
que representan el valor máximo y mínimo de fluctuación del proceso si
solo se presentarán causas comunes de variabilidad.
Existen
varios tipos de gráficos de control en función del tipo de variable que estemos
estudiando. Así, se distingue primero entre dos tipos de gráficos, según sea la
variable continua o discreta. Los gráficos de variables continuas son dobles,
ya que incluyen información de las medidas tomadas en el gráfico superior y de
la dispersión de las mismas en el inferior.
Ø
Diagrama de
afinidad
Esta
herramienta constituye la forma de organizar la información reunida en sesiones
de lluvia de ideas. Está diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre
áreas que se encuentran en un estado de desorganización. Ayuda a agrupar
aquellos elementos que están relacionados de forma natural.
Su
empleo se justifica cuando:
Ø El
problema a investigar es complejo o difícil de entender.
Ø El
problema parece estar desorganizado.
Ø El
problema requiere de la participación y soporte
de todo el equipo/grupo de trabajo.
Ø Se
requiere determinar los temas claves de un gran número de ideas y problemas.
El
uso de un Diagrama de Afinidad es un proceso creativo que produce consenso por
medio de la clasificación que hace el equipo en vez de una discusión y sus
fases de desarrollo son:
1. Seleccionar
el tema.
2. Designar
el grupo de trabajo.
3. Fase
de incubación.
4. Transferir
ideas a tarjetas.
5. Agrupar
tarjetas en panel.
6. Revisar
agrupamientos y añadir comentarios.
7. Nombrar
grupos de tarjetas.
8. Dibujar
el diagrama.
9. Seleccionar
las cuestiones más importantes.
10. Presentación
final.
Ø
Diagrama de relaciones
Es
básicamente una herramienta de inducción lógica que permite aclarar las causas
y sus relaciones para identificar, confirmar y seleccionar las causas
originales más importantes que afectan a un problema en análisis.
Se
utiliza para resolver problemas complicados dentro de una empresa,
estableciendo y aclarando las interrelaciones entre diferentes causas que
afectan a un mismo resultado. Posee gran utilidad para encontrar causas que con
el diagrama de causa - efecto no se podrían encontrar, o sería muy difícil de
identificar.
El
diagrama de relaciones permite establecer la relación entre una “espina” de
otro factor con la “espina” de otro factor en el mismo diagrama de causa -
efecto, permitiéndose organizar mejor el análisis del problema.
Metodología
para su empleo:
- Reunir
equipo de trabajo apropiado.
- Determinar
el problema o asunto clave a solucionar.
- Utilizar
una herramienta de generación de ideas (tormentas de ideas) para
desarrollarlas.
- Reunir
ideas o tarjetas notas y colocarlas en la superficie de trabajo
seleccionada en un patrón circular. Marcar con una letra o número cada
tarjeta.
- Buscar
relaciones entre cada una y todas las ideas. Determinar que otras tarjetas
estén influenciadas por esta. Dibujar flechas que salgan de la tarjeta que
influencien otras tarjetas y flechas hacia las tarjetas que estén
influenciadas por otras.
- Evitar
las flechas de doble vía. Hacer una determinación en cuanto a que ítem
ejerce una mayor influencia.
- Debajo
de cada tarjeta, totalizar todas las flechas que entran y salen de cada
tarjeta. Luego se podrán identificar las causas/impulsos principales
(flechas saliendo con más frecuencia) y los efectos/resultados claves
(flechas entrantes con mayor frecuencia).
- Identificar
las tarjetas que son cusas o efectos mayores al utilizar casillas dobles o
en negritas.
- Por
consenso, identificar las tarjetas que solo tienen pocas flechas hacia
dentro o hacia afuera, pero que todavía pueden ser un ítem o causa clave.
Sugerencias
para su construcción e interpretación.
- Utilizar
el sentido común al seleccionar los puntos a enfocar. Los puntos con
totales muy cercanos deben ser revisados cuidadosamente, pero al final
tener en cuanta, que se trata de una apreciación, no de una ciencia.
- Considerar
que las herramientas no solucionan problemas, las personas si.
Ø
Diagrama de árbol o
sistemático
Es
una herramienta que se emplea para definir los medios para lograr una meta u
objetivo final (tema). Su uso implica desarrollar un objetivo en una serie de
medios en múltiples etapas: Medios primarios, secundarios, etc. y acciones
específicas.
En
el proceso de análisis y solución de problemas se utiliza básicamente para
definir y organizar las acciones correctivas efectivas para eliminar las causas
de cierto problema con el fin de prevenir su recurrencia.
El
Diagrama de árbol o sistemático incluye los siguientes pasos:
1. Seleccionar
las personas.
2. Establecer
los objetivos.
3. Deducir
los medios.
4. Evaluar
los medios.
5. Sistematizar
los medios.
6. Confirmar
los objetivos.
Ø
Matriz de datos
La
matriz de datos es una de las herramientas de uso mas frecuente del QFD. Es una
herramienta útil para identificar y desplegar gráficamente conexiones (vistas
como intersecciones en el diagrama) entre responsabilidades, tareas, funciones,
etc. Existen varios tipos diferentes de diagramas de matriz, los cuales son
utilizados en dependencia de las características y particularidades del
problema que se quiera abordar.
Su
empleo permite poner de manifiesto la relación existente entre dos conjuntos de
factores de la siguiente forma:
1. Establecerlos elementos a relacionar.
2. Determinar el tipo de matriz a aplicar.
3. Analizar cada intersección, indicando grado
de relación.
4.
Confirmar coherencia entre relaciones establecidas.
Ø
Diagrama del
proceso de decisiones
El
diagrama del proceso de decisiones es una herramienta basada en el análisis
lógico, que es empleada para predecir el futuro, enfatizando en las situaciones
no deseadas durante la realización de un evento, para diseñarlo y dirigirlo
hacia un resultado deseable.
Para
su desarrollo requiere de la participación objetiva de expertos seleccionados,
en base al nivel de compromiso con la tarea planteada y con un nivel de
conocimiento y experiencia probados.
Ø
Diagrama de flechas
Es
una herramienta de uso indispensable para el desarrollo de proyectos de largo
plazo. Se emplea con frecuencia en empresas que se dedican a la construcción y
desarrollo de nuevos productos así como a la preparación de eventos que
requieren de varios participantes y la ejecución de diversos trabajos.
Esta
herramienta se utiliza para hacer la programación óptima con vistas a llevar a
cabo un plan y controlar su progreso efectivamente.
En esta herramienta se emplean flechas para indicar la secuencia en el trabajo
que es necesaria a seguir para desarrollar un programa por medio de una red,
controlando el proceso durante su ejecución.
La
utilidad del diagrama de flechas esta dada, en que permite analizar el progreso
de un proyecto de acuerdo a su programa para mejorar o reducir su tiempo total
de realización, y así poder optimizar el trabajo.
Ø
Tormenta de ideas
La
Tormenta de Ideas o “Brainstorming” es una técnica de grupo utilizada para la
obtención de un gran número de ideas sobre un determinado tema de estudio. Se
fundamenta en los siguientes aspectos:
1. No
se admiten críticas ni comentarios.
2. Se
comienza por cualquier miembro del grupo.
3. Una
idea por turno.
4. Si
no se tiene preparada una idea se dice paso.
5. Expresar
tantas ideas como sean posibles.
6. No
importan que sean ideas raras o extrañas.
7.
Apoyarse en ideas
de los demás.
8.
La velocidad es
importante.
Su
empleo se justifica cuando exista la necesidad de:
Ø
Liberar la creatividad de los equipos de trabajo.
Ø
Involucrar a todos en el proceso.
Ø
Identificar oportunidades para mejorar.
Las formas fundamentales de realizar la Tormenta de
Ideas son:
- No estructurada (flujo libre).
- Estructurada (en círculos)
- Silenciosa (de forma escrita)
La gestión y evaluación de la Calidad
Los
temas de la gestión y
evaluación de la Calidad, constituyen aspectos de vital importancia en
cualquier análisis conceptual y practico de la Calidad. Para su desarrollo se
utilizan universalmente los denominados procesos de certificación de las
organizaciones mediante normas internacionales de Calidad y los Premios de
Calidad.
La certificación se desarrolla fundamentalmente
mediante La International Standard
Organization (ISO), que ha
elaborado las normas de la serie ISO 9000 para la gestión y el aseguramiento de
la calidad. La primera edición de las normas fue en 1987. Posteriormente se realizan
ediciones en los años 1994 y 2000.
La
Organización Internacional de Normalización es una federación mundial de
organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo
de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de
los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia
para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar
representados en dicho comité. Las organizaciones Internacionales, públicas y
privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo.
En
cuanto a la evaluación de la Calidad a nivel internacional se emplean de forma
generalizada los Premios de Calidad y los modelos asociados a estos. Cada
premio propone un modelo distintivo, con una serie de categorías agrupadas en
estructuras homogéneas.
Dentro
de los premios de calidad más difundidos se identifican los siguientes:
Ø Premio
Deming en Japón.
Ø Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en EEUU.
Ø Premio
de calidad Europeo.
Ø Premio Iberoamericano de la Calidad.
Como resumen, es posible considerar que los
elementos relativos a los diferentes aspectos teóricos-conceptuales hasta aquí
abordados, ofrecen una visión abarcadora sobre la calidad. Sin embargo el cómo gestionar
la calidad y, lo que es más importante, su evaluación resultan aspectos de gran
interés, los cuales serán abordados de forma detallada en el siguiente capítulo
mediante la descripción de los premios, modelos de la calidad y las normas ISO.
Conclusiones
- La gestión de la calidad constituye uno de los
pilares fundamentales que soportan el sistema de gestión de las
organizaciones en cualquier ámbito.
- En la organización objeto de estudio se
identifica que el estadio de la calidad puede ser ubicado entre las etapas
de control estadístico y aseguramiento de la calidad.
- Se emplean como apoyo a la gestión de la
calidad técnicas como los
histogramas y gráficos de control, no utilizando otras técnicas de
reconocida eficacia.
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